Руслан Пахомов: БЕБ має бути амбасадором бізнесу, а не каральним органом

— Чому вирішили подати свою кандидатуру на посаду директора БЕБ?

— Економіка України знаходиться в катастрофічному стані. З початком повномасштабної війни ми одразу втратили 30% ВВП. Якщо подивитися на національну стратегію доходів, вона передбачає щорічне зростання ВВП на 5-7%. По факту маємо близько 3%. Відновлення йде дуже повільно, а бізнес, який має бути його драйвером, перебуває в стані дикого стресу.

З 2022 року в країну зайшло понад 100 мільярдів доларів міжнародної допомоги. І ми вже розуміємо, що більше таких сум не буде, вікно можливостей швидко зачиняється. Тому відбудовувати державу буде бізнес. Але для цього потрібно створити йому нормальні умови, а не "душити" перевірками та корупційними схемами

БЕБ — це той ключ, який може кардинально змінити ситуацію. Саме тому я подав свою кандидатуру.

— А чому ви вважаєте, що саме ви можете змінити ситуацію на краще на цій посаді?

— У мене є необхідний для цього досвід.

По-перше, правоохоронна діяльність. Свого часу я створив службу боротьби з кіберзлочинністю, навчався в США, проходив стажування у ФБР, бачив, як працює їхня система, як вони взаємодіють з іншими структурами — імміграційною службою, митницею, наркоконтролем.

По-друге, управлінський досвід у бізнесі. Я працював кризовим топменеджером, займався консалтингом, створював технологічні компанії. Розумію, як працює ринок, які проблеми є у бізнесу, що його стримує.

По-третє, міжнародні проєкти державної трансформації. Останні три роки ми реалізували багато таких проєктів, серед яких WarCrimes.gov.ua (документування воєнних злочинів РФ), електронний суд, система електронного кримінального провадження для об’єднання правоохоронних органів.

Я знаю, як реформувати складні державні структури. Це і є моя головна перевага.

— Тобто, ви вважаєте, що саме закордонний досвід може допомогти реалізувати подібні програми в Україні?

— Безумовно, закордонний досвід має бути імплементований, але і українська реальність має значення. Це має бути правильний симбіоз.

— Можете назвати приклади, що можна впровадити в Україні, спираючись на те, що ви бачили за кордоном?

— Це і методи управління, і підходи до управління персоналом, і внутрішні метрики, вибудова ділових процесів, проекти з автоматизації діяльності, а найголовніше це лідерство на кожному управлінському рівні.

— Минулого року ви були долучені до проведення аудиту БЕБ. Що вдалось виявити?

— Так, консультативна місія ЄС попросила нашу компанію дослідити, як працюють між собою підрозділи всередині Бюро економічної безпеки і що можна було б запропонувати, щоб вони стали більш ефективними й краще взаємодіяли.

За результатами дослідження ми виявили, що там фактично два окремих органи: аналітики, які повинні знаходити фінансові злочини, та детективи, які мають на це реагувати. Але вони фактично не взаємодіють між собою. Аналітики не розуміють, чим можуть бути корисні. Детективи, навпаки, уникають аналітиків. Вони працюють, як на різних планетах.

Ми запропонували автоматизувати процеси, створити інформаційну систему для ефективної взаємодії аналітиків і детективів. За певного підходу можна зробити так, щоб детективи навіть не знали, який аналітик працює з ними над кейсом, це суттєво знизить корупційні ризики.

Завдання Бюро зробити так, щоб саме аналітика драйвила правоохоронну діяльність. Щоб саме виявлена аналітикою інформація через інформаційні системи потрапляла до детективів. І вже тоді приймалося рішення, чи є там склад злочину.

— Що саме має змінитись в роботі бюро?

— Бюро економічної безпеки має бути органом, який не тисне на бізнес, а навпаки — дуже делікатно працює з бізнесом і економікою.

Навіть якщо хтось щось порушив, то завдання — щоб він компенсував державі збитки, але при цьому, якщо це реальний бізнес, реальний сектор економіки, він далі має працювати. Він далі має заробляти і платити з цього податки.

Сьогодні ж і БЕБ, та й інші правоохоронні органи більше сконцентровані на тому, аби зробити штучні перепони, вилучити комп'ютерну техніку, заблокувати рахунки чи взагалі заблокувати діяльність підприємства.

Додатково має ще працювати система взаємного контролю. Такий собі захист від внутрішньої корупції.

— По факту БЕБ абсолютно не виправдав очікування, які на нього покладались. На вашу думку, чому так сталося?

— Головна проблема — хибна кадрова політика.

Спочатку конкурс на посаду керівника був формальністю — переміг колишній податківець, який перетворив БЕБ на податкову міліцію. Це була така собі реінкарнація податкової, але тепер вже в Бюро економічної безпеки.

— Що, на вашу думку, треба змінити в першу чергу?

— Залучити нових фахівців. Провести відкритий конкурс на всі посади. Це не мають бути лише силовики. В БЕБ повинні працювати фінансові аналітики, аудитори, економісти, ІТ-фахівці. Тільки так можна змінити культуру організації.

— Що б ви зробили на посаді директор БЕБ для запобігання корупції всередині самої структури?

— По-перше, необхідно провести переатестацію всіх працівників. В результаті будуть звільнені всі хто, виявиться некомпетентними або не буде відповідати критеріям доброчесності.

По-друге, детективи та аналітики мають бути незалежними в своїй професійній чи процесуальній діяльності, але їхні дії повинні бути прозорими та підконтрольними через цифрові системи.

По-третє, автоматизація. Використання цифрових алгоритмів допоможе запобігти корупційним схемам, коли "знайомий" детектив прикриває або фабрикує справи.

— А як щодо політичного тиску? Чи дійсно є ризик, а у владних кіл буде з’являтись спокуса впливати на Бюро економічної безпеки і що з цим робити?

— Все просто. Якщо детектив і аналітик будуть повністю незалежні у своїй діяльності - їм ніхто не зможе вказувати, навіть директор бюро. А значить не буде сенсу давити на керівника, бо в нього не буде повноваження на це вплинути.

— Чи дійсно це реально втілити?

— Я багато говорю про культуру, бо саме її треба кардинально змінити і ось це найскладніше. Коли в організацію прийдуть незалежні, самостійні, самодостатні фахівці, це буде їх запит на самореалізацію. Вони самі будуть хотіти реалізувати повноваження, надане їм державою. І кожен наступ на цю самостійність, буде зустрічати супротив всередині організації.

Саме таку структуру я і хочу розбудувати.

— Як БЕБ має співпрацювати з бізнес-спільнотою та громадянським суспільством?

— Громадянське суспільство і бізнес – ключові союзники в реформуванні БЕБ. Вони можуть допомогти реформувати як своєю експертизою, так і інформацією, якою володіють.

Саме у них є інформація про тиск на бізнес, про "скрутки", контрабанду, контрафакт і так далі. Адже саме недоброчесний бізнес, той, що належить до "тіньової" економіки, робить доброчесний неконкурентним.

Я вважаю, що має бути створена Рада суспільного діалогу, в якій БЕБ, зокрема, демонструватиме свої напрацювання щодо реформ, показуватиме своє бачення змін. І це можна буде одразу обговорювати з бізнесом.

Чесний бізнес треба боронити і захищати. Тому, на мій погляд, Бюро економічної безпеки має стати амбасадором бізнесу в державі та захищати його інтереси.

На жаль, наші державні органи досить архаїчні. Вони застаріли з точки зору управління та підходів. Саме громадянське суспільство і бізнес своїми порадами мають допомогти змінити цю структуру.

Перезавантажившись, Бюро економічної безпеки може стати лідером змін та прикладом для інших правоохоронних і державних органів.

— ​На вашу думку, в яких сферах БЕБ був найбільше неефективним?

— Ми не можемо вимагати від бізнесу, щоб він сплачував все більше і більше податків, коли він не розуміє, куди ці податки йдуть. Він не впевнений, що ці податки взагалі до держави доходять. Треба забезпечити цю справедливість. Для цього треба навести лад на податковій і митниці, припинити там схеми.

Це дозволить наповнити бюджет додатковими 400 мільярдів гривень на рік, як мінімум. Ще стільки ж приблизно можна забезпечити за рахунок прозорих і чесних публічних закупівель. Зараз в державні закупівлі великі "білі" компанії не хочуть йти, бо для них це ризик.

Якби БЕБ був ефективним і дійсно працював над тим, щоб збільшувати прозорість діяльності державних органів, бізнес був би налаштований інакше.

В цьому контексті також важливо розуміти, що відбудовувати економіку наразі нема кому, український бізнес не витягне такої відбудови. Якщо подивитися на те, як піднімалися економіки Південної Кореї, Японії, Сінгапуру, Західної Європи після війни, вони всі піднімалися виключно на іноземних інвестиціях.

Що може сприяти потоку іноземних інвестицій в Україну? Сприятливий інвестиційний клімат всередині країни, мінімальний рівень корупції. Але зараз наша країна на 102 місці за рівнем сприйняття корупції (ред. за оновленими даними на 105). На 89 місці у світі за індексом Верховенства права. За рівнем тіньової економіки ще гірше.

Якщо цю ситуацію не змінити — іноземних інвестицій не буде.

— Такі фундаментальні зміни залежать від ефективності всієї правоохоронної системи. Як БЕБ має взаємодіяти з іншими правоохоронними органами?

— Закон дозволяє взаємодіяти з іншими правоохоронними органами.

Уявімо ситуацію: є якесь зловживання в податковій чи на митниці. Бюро економічної безпеки аналізує інформацію з масивів даних і бачить, що є якесь неблагонадійне, сіре, чорне підприємство на території обслуговування тої чи іншої податкової.

Доступ до цих баз даних податківці так само мають, але чомусь на це не реагують. Бюро економічної безпеки звертає на це увагу, просить вжити відповідних заходів. Якщо заходи не вживаються, заходів вживає БЕБ, виявляє також, чи є якийсь податківець, який прикриває цю схему.

В цьому випадку, оскільки бюро напряму не є антикорупційним органом, він має звернутися або до ДБР, або до НАБУ для того, щоб провести спільне розслідування. Такі спільні розслідування насправді з одного боку небезпечні, бо є ризик витоку інформації, а з іншого боку — це додаткова прозорість.

Бо коли два органи спільно працюють над одним кейсом, то ймовірність того, що хтось вирішить цей кейс, вибачте, "порішати" десь по дорозі, набагато нижча. І боротьба з корупційними ризиками в цьому випадку переважає над захистом інформації.

— На вашу думку, якщо перезавантаження БЕБ врешті відбудеться, то коли можна буде очікувати на перші результати?

— Звісно, хотілося б побачити результати вже в перші місяці. Але треба розуміти, що переатестація працівників (а це півтори тисячі людей) та пошук нових працівників – потребує часу. Закон на це дає півтора року.

Потім цих нових людей треба навчити. Бажано, організовувати міжнародні відрядження в Європу, США, щоб вони побачили, як це має працювати. На все це підуть місяці, якщо не цілий рік.

Але важливо, і суспільство на це очікує, давати результати вже від початку. Тому має бути проведений аудит всіх кримінальних проваджень. Якщо є кримінальні провадження, які заводилися виключно з метою тиску на бізнес, вони мають бути закриті.

Якщо є кримінальні провадження, які мають високу перспективу, вони, навпаки, мають бути підтримані і реалізовані.

Бюро також має відкрито інформувати про всі процеси, що відбуваються: які рішення ухвалюються, які результати очікуються і коли, а також прозоро звітувати про досягнуті результати.

Мій досвід показує, що ефективна комунікація у великих проєктах з багатьма стейкхолдерами – це постійна взаємодія та правильне управління очікуваннями. Важливо не лише повідомляти про підсумкові результати, а й демонструвати проміжні досягнення.

– А якщо виникають труднощі? Чи потрібно їх також висвітлювати?

– Звичайно. Це частина відкритості та щирості. Ми повинні чесно говорити про проблеми, щоб і бізнес, і громадянське суспільство могли долучитися до їх вирішення. Експертні думки завжди цінні.

– Ви неодноразово згадували про команду. Очевидно, що будь-які реформи неможливі без людей, які їх реалізують. Якою має бути команда бюро? Які вимоги до нових фахівців?

– У межах повноважень керівника бюро – лише призначення заступників.

Всі інші посади – керівники підрозділів, департаментів, територіальних управлінь – заповнюються виключно через відкритий конкурс.

Відбір проводить незалежна комісія, яка складається з 12 осіб: шість міжнародних експертів і шість українських представників. Це забезпечує максимальну прозорість процесу та добір найкращих фахівців.

Для кожної позиції створюється профіль компетенцій. Це не просто стандартні вимоги, наприклад, економічна освіта та громадянство України. Ми деталізуємо, які саме навички необхідні – як професійні (hard skills), так і лідерські та комунікативні (soft skills).

Кандидати проходять тестування: на загальні здібності, доброчесність, а також оцінюється їхній підхід до розв’язання задач, комунікаційні навички, здатність інтегруватися в команду.

– Які саме навички, на вашу думку, є ключовими?

– Все залежить від позиції. Для керівників критично важливі лідерські якості, вміння управляти проєктами й ефективно пріоритезувати завдання.