Денис Кудин: За два года Фонд госимущества должен превратить убыточные предприятия в прибыльные с рентабельностью активов не менее 5%

Из-за локдауна, спровоцированного эпидемией COVID-19, в марте 2020 года Верховная рада внесла изменения в закон о приватизации. В стране временно запретили аукционы по продаже объектов большой приватизации. Также изменения в закон остановили любые действия и по подготовке объектов к приватизации.

Несмотря на то, что руководство Фонда государственного имущества Украины подчеркивало, что подготовка предприятий к привлечению инвесторов должна продолжаться, так же как и подготовка аудитов и разработка маркетинговых материалов для скорейшего выставления на аукционы объектов сразу после преодоления кризиса, запрет продолжался все это время.

2 октября нардепы отменили закон с перечнем объектов права государственной собственности, не подлежащих приватизации. Тем самым парламент запустил процесс большой приватизации, которую анонсировали ранее.

РБК-Украина поговорило с заместителем председателя Фонда госимущества Денисом Кудиным о том, как Фонд готовится к приватизации в условиях ограниченной активности, когда может состояться следующий аукцион, какова ситуация на крупных промышленных предприятиях и, что именно Фонд делает для уменьшения влияния финансово-олигархических групп на государственные активы.

Почему государство неэффективный собственник

– Сфера управления государственными предприятиями долгое время в Украине была под грифом "секретно". Обычно, это было связано с коррупционными схемами, с непрозрачными контрактами, задолженностью перед бюджетами и так далее. Как бы вы охарактеризовали эту сферу до 2020 года?

– Если бы мне надо было описать ситуацию с управлением государственными предприятиями одним словом, я бы сказал, что это трэш. В государстве не произошло перехода от советской системы (когда государство владеет всем) к рыночной экономике, когда оно только выполняет свои основные функции (охрана общественного порядка, оборона территорий, развитие людей и т.д.) и создает необходимые правила игры для граждан, которые стремятся вести собственную предпринимательскую деятельность.

Когда государство в одной руке держит свисток и работает арбитром на поле, создавая правила игры и контролируя их выполнение, а с другой стороны само еще пытается немного бегать за мячиком, это неправильно.

Государство должно четко разделить формирование политики и реализацию этой политики. Общепонятная вещь: государство как собственник активов является неэффективным. Советский союз за 70 лет истории тоже доказал свою экономическую неэффективность.

Только вдумайтесь, за 2019 год государственные предприятия сгенерировали 174 миллиарда гривен убытков. Эта сумма равна 5% валового внутреннего продукта Украины.

– В предпринимательской деятельности, почему государство оказалось неэффективным собственником, руководителем?

– Все очень просто. В Украине 3600 государственных предприятий. Знаете сколько в них органов управления? – 96. Все они, так или иначе, осуществляют управление государственными предприятиями. Такое многообразие руководителей приводит к тому, что состояние, в котором мы принимаем предприятие, описать невозможно.

В прошлом году правительство решило передать Фонду 530 предприятий. В основном этот "переход" сопровождался папочкой, в которой было только свидетельство о государственной регистрации и приказ о назначении директора. Других документов нам не передавали. Приходилось фактически с нуля восстанавливать информацию об их деятельности. Конечно, такая ситуация не у каждого предприятия, но в большинстве случаев мы сталкиваемся именно с таким положением дел.

– Что фонду удалось изменить с начала года?

– Все это время Фонд активно работает над созданием единого реестра данных о предприятиях, где была бы представлена исчерпывающая информация, чем каждое из них занимается и в каком состоянии находится.

Важно, что в этом контексте позиция и президента, и председателя правительства, и руководства Фонда абсолютно одинаковая – максимальный курс на разгосударствление активов в государственном секторе экономики. Это значит, что каждое государственное предприятие, которое не требуется для выполнения государством своих функций, рано или поздно должнонайти своего частного владельца. Цель проста – экономический рост, потому что государство плохо инвестирует в свои активы.

Государственные предприятия, к сожалению, имеют очень ограниченные возможности. На это влияет сложная система принятия решений, медленное реагирование на вызовы рынка, отсутствие стратегии развития и т.д.

С момента прихода нового руководителя Дмитрия Сенниченко, Фонд наконец взял курс на максимальную прозрачность своей деятельности. Например, раньше все, что касалось приватизации, печаталось в газете "Ведомости приватизации" тиражом 400 экземпляров.

Сейчас мы постоянно проводим активную маркетинговую кампанию для того, чтобы привлекать максимальное количество потенциальных покупателей к приватизации, и это дает результаты.

С начала года мы уже провели более 1,6 тысячи аукционов по продаже объек ммстов малой приватизации на более 1,8 миллиардов гривен. Количество участников этих конкурсов увеличилось на 300%.

Чем больше участников – тем больше конкуренция. Больше конкуренция – выше цена

– В Фонде вы отвечаете за реформу корпоративного управления. Что конкретно у вас в приоритете? Есть уже что записать себе в актив?

– Я работаю около двух с половиной месяцев, и ежедневно мой рабочий день начинается с того, что мы заслушиваем десять директоров различных государственных предприятий, по тридцать минут каждый. Они рассказывают о деятельности своих предприятий, месте на рынке, видении развития, презентуют финансовый план. Далее мы вместе анализируем работу по основным показателям, определяем дальнейшие шаги.

Всего в управлении фонда 475 предприятий. С 18 августа, спустя две недели с момента назначения, мы успели заслушать уже около двухсот директоров. Завершить эту часть работы планирую до конца года. Не все руководители приезжают, с некоторыми у нас вообще нет коммуникации, поэтому по ним идет отдельная работа, нередко совместно с правоохранителями.

– Предприятий, с которыми Фонд не имеет никакого контакта, много? О каком количестве идет речь?

– По состоянию на сегодня речь идет о 191 предприятии. Таких директоров, как правило, мы подаем в розыск. Если директор работает и при этом не выходит на связь с органом управления, это означает, что человек не выполняет свою работу.

Часто такие предприятия вообще не имеют никакой деятельности. Это означает, что когда-то оно существовало, что-то делало, а потом упадок и вот сейчас дошло до ситуации, когда это просто юридическая оболочка.

Все это приводит к тому, что несмотря на совокупную стоимость всех государственных активов на 760 миллиардов гривен, все вместе они дают лишь 1 млрд прибыли. То есть окупаемость инвестиций для государства достигает 760 лет. Звучит смешно, но это так.

В бизнесе, как правило, нормальный уровень доходности для предпринимателей от 7 до 15%. Это означает, что окупаемость инвестиций в нашем случае должна быть от 7 до 15 лет, но никак не 760.

Этому, конечно же, способствует куча разных факторов. Чтобы это все систематизировать, мы разделили все предприятия на пять кластеров. В один из этих кластеров входят "неживые" предприятия, которые идут на ликвидацию. Таких у нас половина, даже чуть больше – 297 предприятий.

Ликвидация часто сопровождается сопутствующими проблемами. Часто у них есть долги, остатки имущества, с этим всем надо разбираться. Для этого есть отдельное управление по банкротству и ликвидации.

– Как построена работа с, условно говоря, "живыми" предприятиями?

– Мы делим их на четыре группы. Первая группа – это прибыльные предприятия. Неважно, чем они занимаются, главное, что есть прибыль. Это означает, что директор и коллектив смогли приспособиться к рыночным условиям. Наша задача – максимально поддержать это состояние, предложить вариант оптимизации, усиления эффективности или развития.

Есть предприятия, которые генерируют прибыль, но под арестом за старые долги. Имущество в аресте продать технически невозможно, поэтому приходится решать сначала эту проблему.

В отдельный кластер входят компании, которые временно оказались в затруднительном финансовом положении. Мы называем его "реструктуризацией для финансового оздоровления". Там оказываются предприятия, у которых нет денег, или есть какая-то конкретная причина, чего они стали убыточными. Один из ярких примеров – ЗТМК (Запорожский титано-магниевый комбинат, - ред.). Там сложилась ситуация, когда себестоимость производства продукции в два раза выше цены продажи. Но у нас есть план, как это исправить.

Отдельным кластером идет управление недвижимостью. В государстве есть большое количество активов, которые имеют громкие названия, вроде Института исследований и разработок, Завода по производству машин и механизмов и так далее, а на самом деле деятельность по основным направлением там давно не ведется, а предприятие получает деньги только путем сдачи помещений в аренду. Соответственно, ими надо управлять как портфелем объектов недвижимости.

Последний, четвертый кластер – это предприятия агросектора. Там представлено около 80 предприятий.

Приватизация ОГХК

– Какие предприятия для вас в приоритете?

– Приоритет номер один сегодня – Объединенная горно-химическая компания (ОГХК). Она будет идти на приватизацию максимально быстро.

На сегодня Фонд полностью завершил подготовку компании к приватизации. В ближайшее время передаем все материалы в Кабинет министров Украины, который и должен утвердить конкурсные условия и назначить даты аукциона.

Мы ожидаем, что сам аукцион может пройти в феврале 2021 года. Мы абсолютно уверены в том, что это будет большая победа в части стимулирования экономического роста.

– О какой примерно стартовой цене на аукционе может идти речь?

– Сейчас мы не можем разглашать эту информацию. Как только Фонд отправит документы к правительству, мы сделаем заявление по этому поводу.

Продажа активов в титановой отрасли происходит достаточно нечасто, поэтому интерес большой и стартовая цена тоже будет соответствующей. Речь идет о миллиардах гривен стартовой цены.

– Как на ситуацию с подготовкой ОГХК к приватизации повлияло недавнее увольнение исполняющего обязанности руководителя Питера Дэвиса?

– Это, действительно, не входило в планы Фонда, но никоим образом не повлияло на подготовку ОГХК к приватизации. Главная роль менеджмента - предоставление первичной информации.

Сегодня этот этап давно закончен и ключевым в процессе был отчет советника по приватизации. Он формирует стартовые условия, с которых начинается аукцион и именно советник проводит привлечение потенциальных покупателей к аукциону.

По предварительной информации, уже нашлось более полутора десятка компаний со всего мира, которые заинтересованы в приобретении ОГХК. Среди них – австралийские компании, несколько японских, американские, китайские, несколько компаний из Тайваня.

– Увольнение Дэвиса состоялось в связи с коррупционными моментами. Сразу после того как предприятие остановилось, зарплаты тоже временно не выплачивались. Ситуация уже нормализовалась?

– Сейчас предприятие работает практически в штатном режиме. На следующий день после увольнения правительство назначило другого члена правления временно исполняющим обязанности председателя правления.

Процедурные моменты, действительно, на несколько дней заморозили финансовую деятельность. В первую очередь, это связано с изменением данных в реестре. Но все это заняло ровно пять рабочих дней – с понедельника по пятницу, после этого ОГХК начал выплачивать зарплаты в привычном режиме. Сегодня все зарплаты за сентябрь выплачены в полном объеме. Задолженности нет.

В штатном режиме также осуществляется отгрузка продукции. Кроме того, предприятие показывает хорошую динамику по доходности.

По нашим ожиданиям, по итогам 2020 года государство получает доход от ОГХК ориентировочно в десять раз больше, чем это было в 2019 году. Как известно, в прошлом году ОГХК получило около 60 миллионов гривен прибыли. За первое полугодие этого года компания уже получила 250 миллионов гривен чистой прибыли.

– И, все-таки, какая именно информация стала причиной увольнения Дэвиса? Особенно, если за первое полугодие компания продемонстрировала прибыль.

– С момента своего назначения он активно помогал Фонда бороться против предыдущего руководства компании, которое фактически уничтожало предприятие и тормозило все усилия государства продать компанию путем приватизации. Все было неплохо до определенного момента.

Однако, в сентябре к нам регулярно стали поступать тревожные сигналы о том, что есть все признаки, скажем так, нелогичного поведения председателя правления, а именно возвращение к сотрудничеству с отдельными предприятиями, которые, по сообщениям СМИ, входят в орбиту предыдущего менеджмента.

Подобные обращения поступали отовсюду – и от контрагентов компании, и от правоохранительных органов, и от народных депутатов. Когда к нам уже начали обращаться другие члены правления, мы поняли, что надо действовать.

– Все эти факты были переданы в правоохранительные органы? Можно ли говорить, что Питера Дэвиса будет ждать уголовная ответственность за вред государственному имуществу?

– Как только нам стают известны любые факты возможных нарушений или злоупотреблений, мы передаем информацию в правоохранительные органы. Фонд госимущества – гражданский орган, мы не проводим расследования или следственные действия.

По фактам, которые нам стали известны по ОГХК и участия в этом Питера Дэвиса, мы назначили внутренний аудит и дополнительную проверку службой безопасности Фонда. Сейчас эти две службы еще собирают информацию.

После того, как будет готов акт проверки, эти материалы будут переданы в правоохранительные органы. Но, как нам известно, ранее в полицию уже поступали обращения от других участников рынков по этому, поэтому определенные следственные действия уже происходят.

– Эта ситуация в какой-то мере показательна. Фонд понимает, как обезопасить нового руководителя от подобного влияния прошлого руководства?

– Кроме смены руководителя, мы изменили и правила работы правления. Что это означает? Ранее вся полнота власти на предприятии была сосредоточена в руках председателя правления. Но это достаточно несовершенная форма управления. Сейчас важные решения могут приниматься только коллегиально. В правление входит восемь человек.

Мы считаем, что это станет в некоторой степени предохранителем. Но на особо крупных предприятиях, и ОГХК к ним относится, самый быстрый способ искоренить неэффективность управления - это приватизация, с последующим привлечением частного владельца.

В общем, в добывающей отрасли нет ни одной причины, почему государство само должно добывать ильменитовую руду, рутил, циркон и тому подобное. Это спокойно может делать частный собственник, а государство будет получать деньги за лицензии на добычу, и уже таким образом забирать свою экономическую ренту.

"Вселенское счастье" на заводе, которое так и не произошло

– Какова ситуация на других предприятиях из списка большой приватизации - ЗТМК, "Электротяжмаш"? Почему эти предприятия до сих пор фактически на грани банкротства?

– Ситуации там разные, но очень похожи. В Обществе с ограниченной ответственностью "ЗТМК" государство имеет 51%, 49% владеет частная фирма, которую связывают с олигархом Дмитрием Фирташом.

С момента создания этого общества восемь лет назад доля собственности ни разу не менялась. При этом руководитель и фактически весь менеджмент представлял интересы миноритарного акционера.

Здесь стоит напомнить, когда государство создавало ЗТМК, частный владелец получил свою долю собственности в обмен на 110 миллионов долларов инвестиций на модернизацию. Модернизация позволила бы снизить расходы на электроэнергию (которые составляют почти 60% себестоимости производства) и увеличить объем производимой продукции вдвое. То есть, должно произойти просто вселенское счастье на заводе.

Что в результате? Частный партнер внес на счет предприятия 110 миллионов долларов, получил свои 49% акций, а потом эти деньги просто взяли и оказались на счету банка "Надра". Обратно на предприятие они, конечно же, не вернулись, умерев вместе с банком "Надра" во время его ликвидации.

В результате, предприятие новые мощности не получило. Ремонт не провели. Частный партнер за восемь лет модернизацию провести не удосужился. То какое это партнерство? Это называется по-другому. И правовую оценку этому сегодня дает НАБУ и другие правоохранительные органы.

Когда государство передавало часть своей собственности в управление, завод работал абсолютно весь. Он мог производить 900 тонн продукции в месяц. Сегодня производственные мощности на уровне 390 тонн, то есть в половину меньше.

– У Фонда есть план действий, как оптимизировать работу предприятия и улучшить его эффективность перед приватизацией?

– У нас есть план, в частности, как снизить себестоимость с 11 долларов за килограмм губки до пяти с половиной. Для этого мы планируем перейти на электроснабжение по прямым договорам, покупая электроэнергию на бирже.

Также надо провести сокращение постоянных расходов из 42 миллионов гривен до 25 на месяц. Это можно сделать, и мы уже это начали делать после назначения нового руководителя 31 мая. Третий шаг – ремонт оборудования и наращивание объема производства с 390 тонн хотя бы до 650 тонн.

Новый руководитель получил предприятие с миллиардными долгами, арестом всех счетов по иску кредиторов. Но мы смогли найти нового поставщика электроэнергии, подготовить программу модернизации и нашли на нее 5 миллионов долларов.

Сейчас мы активно реализуем этот план и убеждены, что сможем выйти не менее чем на 650 тонн производства титановой губки до конца 2020 года.

– Как насчет "Электротяжмаша"? Чем там ситуация похожа на ЗТМК?

– Ситуация там, действительно, зеркальная. В декабре прошлого года зашел новый руководитель. Что он получил в наследство? Пару миллионов гривен на счету, а зарплата, которую надо людям заплатить через две недели - 36 миллионов гривен.

Долги перед поставщиками сырья и материалов более 1 млрд гривен. Еще полмиллиарда гривен – долг за кредит, взятый в “Сбербанке”. Банк, который перед тем просто ждал два года, в момент назначения нового руководителя арестовал счета предприятия. Предприятие оказалось без оборотных средств, а оборотный капитал – это как кровь в организме человека.

Если у тебя нет денег, ты не можешь привезти сырье, не можешь заплатить за электроэнергию, не можешь выплатить зарплаты. Все это создает социальную напряженность.

– Что с такими долгами может сделать Фонд?

– Поняв, какой объем оборотного капитала нужен, мы пошли в абсолютно все государственные банки, к премьер-министру, чтобы попытаться обеспечить предприятие этими деньгами. Но там есть еще вторая проблема - долги на энергорынке Украины.

Есть такое предприятие "Энергоатом", которое оперирует всеми атомными электростанциями в государстве. Для того, чтобы производить электрическую энергию, турбина передает вращение на генератор. Такую турбину делает "Турбоатом" в Харькове, а генератор - "Электротяжмаш".

"Турбоатом" взяв в подрядчики "Электротяжмаш", обновил машинный зал для "Энергоатома". "Энергоатом" задолжал совместно "Турбоатому" и "Електротяжмашу" один миллиард гривен "Энергоатом" не может выплатить эти средства, потому что энергорынок задолжал ему 8 миллиардов гривен.

"Электротяжмаш" оказался последним государственнім звеном в этой системе, после него уже коммерческие компании, которые поставляют туда сырье.

И эти две составляющие – отсутствие оборотных средств и долги энергорынка перед "Энергоатомом" – привели фактически к кризисной ситуации на предприятии.

Выход только один – привлекать оборотные средства и обеспечивать заказы предприятию с достаточной маржинальностью.

По оборотным деньгам технически очень сложно, потому что есть кредит в Сбербанке на полмиллиарда гривен. Когда у тебя есть один дефолтный кредит – ты должен сначала его вывести из дефолтного в нормальное состояние, а потом брать новые кредиты. Поэтому мы активно работаем в направлении реструктуризации долга с государственными банками.

Работаем с Министерством энергетики, Министерством финансов, чтобы все-таки погасить долги энергорынка перед "Энергоатомом", "Энергоатома" перед "Турбоатомом", а "Турбоатома" перед "Электротяжмашем".

Надо сказать, что когда мы начали урегулировать эту ситуацию, на "Електротяжмаше" были задолженности по зарплате свыше трех месяцев. Сегодня задержка полтора месяца, и мы планируем в ноябре войти в нормальный режим работы.

– Кейсы ОГХК, ЗТМК и "Электротяжмаша" свидетельствуют о том, что смена менеджмента госпредприятий не означает ликвидацию прямого или опосредованного контроля финансово-политических групп над ними. Что еще Фонд может сделать для минимизации олигархического влияния на госпредприятия?

– Ключевая задача, все же, – это назначение менеджмента государством, который бы действовал в интересах государства. С одной стороны, для этого надо обеспечить качественный отбор руководителей предприятий. С другой – обеспечить абсолютно стабильную и правильную работу Наблюдательного совета, который должен контролировать деятельность менеджмента.

Акционер всегда хочет увеличить прибыль компании, а менеджмент – свою зарплату. Если же менеджер не получает рыночную зарплату, то начинает искать другие источники прибыли. Наша главная задача – не допустить этого.

В нашем понимании, контроль состоит из трех составляющих. Первая составляющая – это формирование реалистичных финансовых планов. Второй момент – отчетность.

В бизнесе, если ты не выполняешь доходную часть, ты сокращаешь свои расходы. В государственном секторе это не работает. Фонд начал эту ситуацию менять. В частности, мы налаживаем еженедельный и ежемесячный мониторинг показателей предприятий, для того, чтобы видеть их результаты в режиме реального времени и так же оперативно на них реагировать.

И еще одна, третья составляющая – финансовый контроль. У менеджмента нет права тратить средства, если это не было утверждено акционером. Наша цель – сформировать четкую платежную дисциплину.

– Относительно качественного отбора. Как именно Фонд может обеспечить этот процесс и избежать лишней субъективизации?

– Менеджмент – это не только один руководитель, это еще его заместители, руководители среднего звена. Сейчас ни одно из этих назначений не происходят без собеседования. Каждый день я провожу несколько собеседований на руководителей, заместителей, руководителей департаментов.

Второй предохранитель – комиссионное принятие решения, то есть путем конкурсов.

Во время коронавирусной болезни проведение конкурсов было ограничено, но сейчас, в пределах тех человеческих ресурсов, которые у нас есть, мы начали объявлять конкурсы и проводить конкурсные отборы. В комиссии работает 10 человек, из разных подразделений. Стараемся выбирать максимально достойных людей.

Минимизировать субъективный фактор этого процесса позволяет публичность.

Мы не прячемся, не проводим эти конкурсы тайно, наоборот промотируем эти вакансии, чтобы привлекать как можно больше профессиональных кандидатов

По моему мнению, важно, чтобы у человека был опыт работы в реальном секторе экономики. И желательно не только на государственных предприятиях, но и в частном секторе. Частный сектор за годы независимости уже воспитал целую плеяду профессиональных руководителей.

– Вторым фактором вы назвали Наблюдательные советы. Впрочем, в последнее время на их адрес звучит все больше критики. В частности, за то, что должности занимают иностранцы, за их высокие зарплаты, нередко из-за сомнительной репутации. Как Фонд планирует реагировать на эти обвинения? Требует ли изменений этот инструмент контроля?

– Наблюдательные советы – абсолютно правильный инструмент в управлении бизнесом. Это постоянный орган в период между общими собраниями.

Закон Украины об акционерных обществах очень качественно разграничивает полномочия менеджмента – директора, правления и представителя акционера – Наблюдательного совета. Последний должен оперативно принимать серьезные решения, согласовывать стратегические договоры, сделки.

Членами Наблюдательных советов государственных предприятий, где государство имеет доли, являются работники Фонда государственного имущества. Почему сложилась такая практика? Потому что в прошлом были случаи, когда назначение членов Наблюдательного совета не из Фонда приводило к тому, что в моменты решающих заседаний у людей то паспорта потерялись, то болезнь, то еще что-то.

Сегодня Фонд несет ответственность за своих представителей в Наблюдательных советах. Также мы начали процесс привлечения независимых членов Наблюдательных советов. Мы проводим соответствующие конкурсные отборы. Это занимает определенное время, но этот процесс продолжается.

Кстати, представители Фонда госимущества, если они являются одновременно работниками Наблюдательного совета, зарплату не получают. Считается, что у них есть зарплата по основному месту работы от государства.

С другой стороны, независимый член Наблюдательного совета, который получает зарплату за работу в Наблюдательном совете, понимает, что быстрая подготовка к приватизации приведет к тому, что акционер изменится, а с ним и члены Наблюдательного совета. Мы видим в этом определенную нестыковку. Важно, чтобы мотивы всех членов Наблюдательного совета совпадали с мотивами государства как акционера в целом.

Модернизация энергетической сферы

– Не так давно АМКУ распорядился передать целый ряд ТЭЦ, находящихся в управлении ФГИУ, "Нафтогазу Украины". Чем продиктовано такое решение, каковы его преимущества и подводные камни? Насколько реалистичной является приватизация ТЭЦ, если их вывели из-под управления ФГИУ?

– Действительно, правительство поручило проработать возможность передачи ТЭЦ к НАК "Нафтогаз Украины". Однако, окончательно решение еще не принято. Это компетенция правительства, поскольку именно правительство является высшим органом исполнительной власти.

Наше предложение заключается в следующем. Ранее тариф на тепловую энергию и электроэнергию, которую вырабатывают ТЭЦ, устанавливался административно, то есть по решению соответствующих компетентных органов власти, например НКРЭКУ.

С 1 июля прошлого года государство перешло на рыночное ценообразование на электроэнергию, то есть цену определяет рынок. И получилось так, что, например, в октябре средняя цена на рынке на сутки вперед (РСВ) составляет 1 гривну 41 копейку, а себестоимость производства электроэнергии на ТЭЦ более двух гривен, а именно 2,49 грн, в зависимости от того, какая именно ТЭЦ. И получается, что у нас физически нет возможности, как у государства, обеспечить прибыльную работу этих ТЭЦ.

Что делать? Для того, чтобы уменьшить себестоимость производства электрической энергии в два и более раза надо модернизировать предприятия. Тогда себестоимость будет не дороже, чем 95 копеек за один киловатт.

– Сколько для этого надо инвестиций, у Фонда есть расчеты?

– Модернизация одной ТЭЦ стоит в среднем 2 миллиарда гривен. Это означает, что на модернизацию шести ТЭЦ нужно 12 миллиардов.

По нашей информации ни НАК "Нафтогаз Украины", ни Министерство энергетики не имеют на сегодняшний день финансового ресурса, чтобы провести такую модернизацию. Поэтому, по мнению Фонда госимущества, было бы целесообразно привлечь частного инвестора.

Кстати, с нами уже ведут переговоры о приватизации ТЭЦ целый ряд инвесторов, в том числе, из-за рубежа. Например, на прошлой неделе председатель Фонда в присутствии президента Украины Владимира Зеленского подписал меморандум с польской компанией PGNiG – аналогом украинского "Нафтогаза", – которая заинтересована в подобных активах в украинской энергетике.

– В большинстве ТЭЦ не интересны инвесторам из-за того, что себестоимость выработки тепла и электроэнергии в них превышают отпускную стоимость для конечных потребителей. Получается, что для обеспечения рентабельности ТЭЦ снова нужно поднимать тарифы. В чем тогда заключается их интерес?

– В том то и дело, что нет смысла покупать ТЭЦ или другие энергетические активы, и не проводить модернизацию. Инвестор должен четко понимать: его первоочередная инвестиция заключается не только в самом приобретении, но и в модернизации. Только в таком случае это выигрышная ситуация для всех сторон. Государство получает работающий бизнес, инвестор получает прибыль.

Если, действительно, будет ситуация, что никто из инвесторов не придет и не удастся приватизировать эти объекты, тогда, пожалуй, единственный возможный вариант – это включать их в уставный капитал НАК "Нафтогаз Украины", чтобы уже НАК привлекал кредиты или иным образом находил деньги.

– Как в ФГИУ оценивают перспективы приватизации "Центрэнерго"? В свете колоссальных долгов предприятия, продажа видеться возможной только с очень большим дисконтом.

– В июне на предприятии был назначен новый и.о. генерального директора и избран новый председатель Наблюдательного совета.

Если за первое полугодие этого года "Центрэнерго" имел убытки на 490 миллионов гривен, то за третий квартал (после смены руководства) предприятие обеспечило впервые за последние десять кварталов операционную прибыль в размере 330 миллионов гривен.

– Объединение "Центрэнерго" с рядом государственных угледобывающих шахт способно еще больше улучшить ситуацию?

– Да, большой убыток во многом был обусловлен высокой себестоимостью генерации энергии в сравнении с ценой на рынке. Эффективный путь преодолеть убыточность предприятия – обеспечить дешевле приобретения угля.

В этом году "Центрэнерго" покупал уголь государственных шахт по цене 1950 грн. Позже "Центрэнерго" сумел договориться с Министерством энергетики о понижении цены и начал покупать уголь госшахт по 1650 грн. Ровно такая цена поставки была и от холдинга ДТЭК. Сегодня в государстве начался процесс передачи шахт Доброполья из аренды.

Если Доброполье и другие эффективные госшахты станут ресурсной базой "Центрэнерго" – это позволит снизить цену угля и снизить себестоимость изготовлении электрической энергии.

Поэтому в этом объединении логика исключительно экономическая, это вопрос мы прорабатывали совместно с Министерствами экономики, энергетики и юстиции, придя к выводу, что такое объединение имеет смысл в случае уменьшения цены угля для “Центрэнерго”.

Мы ожидаем, что такая вертикальная интеграция может состояться в первой половине следующего года.

Пройти путь от нуля до единицы за 2 года

– В этом контексте, каково в целом ваше видение реформы корпоративного управления госпредприятиями?

– Форма корпоративного управления предполагает создание всех органов общества. Наблюдательный совет – один из них. Ревизионная комиссия, которая не подчинена менеджменту, а подчинена Наблюдательному совету – это второй важный элемент, который предполагает постоянных внутренних аудиторов, которые проверяют, в каком состоянии находится предприятие, как менеджмент ведет финансово-хозяйственную деятельность и каким образом менеджмент выполняет те решения и правила, которые для него устанавливают наблюдательный совет и общее собрание.

Еще один важный элемент системы корпоративного управления – корпоративный секретарь. Это человек, который обеспечивает деятельность Наблюдательного совета, правильно ее организовывает.

– Дмитрий Сенниченко ранее упоминал, что ФГИУ разрабатывает новые виды контрактов с руководителями госпредприятий, которые предусматривают выплату им премий в случае успешной приватизации. На какой стадии находится реализация данной инициативы и в чем вы видите плюсы и минусы такого подхода?

– Да, цель которую ставит глава Фонда госимущества – обеспечить совокупную рентабельность государственных активов на уровне не менее 5%. Как это сделать? Нужен квалифицированный и мотивированный менеджмент, который хочет работать.

Мотивация имеет две составляющие – это сложные задачи, которые ты как руководитель решаешь, а второе – это достойная оплата. Сегодня оплата руководителей, менеджмента государственных предприятий является очень несовершенной. Есть определенная дифференциация, нормативы, установленные Кабмином. Они требуют улучшения. Сейчас вообще в связи с коронавирусом есть ограничение, что максимальный уровень оплаты руководителю госпредприятия может быть не больше 47 тысяч гривен, даже если у тебя в управлении активы на миллиарды. Такое ограничение только отменено.

Если предприятие пошло на самоизоляцию и работает дистанционно, возможно, это может быть. Но в случае, когда предприятие активно работает, имеет непрерывный цикл производства, руководитель постоянно ходит на работу, и предприятие выполняет финансовый план, ему обязательно нужно платить рыночную зарплату. Иначе у менеджмента возникает мотивация не выполнять рабочие задачи, а делать что-то другое.

Из-за этого Фонд внес в Кабмин предложение о премировании менеджмента по двум направлениям.

Первое – это ключевые показатели эффективности предприятия за год. Если ты руководитель предприятия, то, в принципе, это логично, что мотивация должна быть годовая и она должна быть четко привязана к рентабельности активов и дивидендов, которые государство получает.

Если государство получает деньги, то и менеджмент за эффективное управление может получить свой процент. Поэтому мы предлагаем обязательную привязку к результатам приватизации. Важно, чтобы руководители предприятий хотели бы активно делать шаги к приватизации и всячески этому способствовали. Для этого нужна премия в виде небольшого процента от цены продажи.

Сейчас предложения разработаны и находятся на рассмотрении правительства. Будем надеяться, что будет положительное решение.

– А какова ваша мотивация? Вы пришли из корпоративного сектора, работали много лет в сети АЗС WOG. Контраст очевиден.

– У меня идет уже 17-ый год рабочего стажа, из которых практически 15 лет управленческого опыта.

Я имел сложные задачи. Но сегодняшняя работа – персональный вызов для меня, как для руководителя. Я хочу доказать, что эффективное управление может быть не только в частном секторе, но и в государственном.

– Но учитывая ваш управленческий опыт, вами должны руководить не только самореализация и профессиональные вызовы.

– В Украине есть примеры, когда менеджеры, которые в государственном секторе экономики управляют крупными государственными активами, получают рыночные зарплаты, например, нефтегазовый сектор. Но стоит отметить, что эти активы генерируют прибыль.

Сейчас государство оказалось в ситуации, когда активы распылены, их надо собрать в одном месте, очистить, часть продать, что-то ликвидировать. Но в этом и заключается мотивация.

Питер Тиль, известный американский экономист, написал книгу "От нуля к единице" о том, когда нет ничего, и потом ты что-то создал. У нас в государственном секторе экономики минус, и это ситуация классической перезагрузки, то есть когда тебе надо пройти путь от минус один до нуля, а затем от нуля до единицы.

Я верю, что этот путь от минус один до нуля – надо перетерпеть, засучить рукава и дать результат, показать, что эффективное управление в государственном секторе возможно, а дальше на пути от нуля до единицы можно задавать вопросы, в том числе и о вознаграждении.

В этом контексте, моя персональная цель и цель всей команды под руководством Дмитрия Сенниченко на 31 декабря 2021 года, через год с хвостиком, показать, что все активы под управлением Фонда госимущества в совокупности генерируют не убыток, а ноль. А за два полных года (на 31 декабря 2022 года) – достичь рентабельности всех активов на уровне не менее 5%.