Борис Краснянский: “Аудированная отчетность Group DF совсем не обязательно должна быть публичной”

Встреча с управляющим директором Group DF Борисом Краснянским состоялась около месяца назад в офисе Group DF в «Парусе». Бывший управляющий партнер PwC в Украине чувствовал себя как всегда уверенно и сдержанно. Он спрогнозировал, что отдельные бизнеса Group DF смогут привлекать средства через евробонды ориентировочно через три года. Сама же Group DF, не имея на текущий момент планов по привлечению средств на публичных площадках, ближайший год вряд ли обнародует свой аудированный отчет. Коснувшись вопроса таможенного конфликта между Россией и Украиной, который на тот момент был еще актуален, и услышав, что, по сравнению с неблагоприятными мировыми статистикой и ценами таможенная война прошла для Group DF неощутимо, мы перешли к сути встречи.

РБК-Украина: В одном из интервью Вы говорили, что Дмитрий Фирташ приглашал Вас для того, чтобы вывести бизнес в целом на более новый структурный уровень. Какие новые управленческие решения внедряются, какие будут внедрены, и вообще, какой политики ведения бизнеса Вы придерживаетесь?

Борис Краснянский: Прошел год с тех пор, как я пришел сюда. Сейчас как раз этот вопрос очень уместен, потому что я со своей командой подвожу итоги - чего мы достигли за год, чего нет, где нужно что-то интенсифицировать, а какие-то вещи лучше удалить.

Могу сказать, что наиболее серьезным достижением является то, что мы сформировали управленческую команду по всем основным направления. Практически с нуля. Я имею в виду команду в корпоративном центре.

Второе - мы сформировали во всей вертикали и горизонтали корпоративную структуру управления. Мы структурировали группу по бизнесам и построили в каждом из бизнесов наблюдательные советы, четкие, ясные, с понятными функциями.

Все это началось сверху, с формирования Совета Группы в целом. Совет, как Вы знаете, возглавляет Дмитрий Васильевич. Далее, мы сформировали наблюдательные советы всех ключевых бизнесов. И эти органы управления достаточно эффективно заработали.

Разработаны и внедрены достаточно много политик, в том числе в финансовой области, IT, юридической, области слияний и поглощений, в области PR, политик, которые охватывают всю группу в целом, и постепенно внедряются по всем бизнесам группы.

В области корпоративной ответственности мы провели инвентаризацию того, что группа делает. Группа на самом деле делает очень много в этой области, но это было разрозненно по разным предприятиям. Мы считаем, что нужно сфокусироваться на нескольких основных направлениях, и тогда мы сможем достичь гораздо бОльших результатов, используя те же самые ресурсы.

Но это то, что, может быть, заметно снаружи. То, что проходит внутри не менее важно - во многом меняется ментальность группы. Ментальность, с точки зрения отношения к тому, как должен управляться бизнес, какие цели и задачи он должен ставить на долгосрочную перспективу и что для этого необходимо сделать. Это те вещи, которые меняются по прошествии времени. Это то, над чем мы работаем.

РБК-Украина: На сегодняшний день, в фокусе внимания для Вас лично и команды, находятся средние или долгосрочные перспективы?

Борис Краснянский: Если мы говорим о ментальности, здесь, конечно, долгосрочные перспективы. Это хороший вопрос, потому что главное, что должен уметь менеджер - это сочетать эти краткосрочные и долгосрочные задачи.

Если менеджмент отдельного предприятия думает о конкретных целях на ближайшую перспективу, иногда на день, то менеджмент группы должен сосредотачиваться на стратегических вопросах -- о том, чего достичь группе и бизнесам в перспективе 3-5 лет.

Приведу пример. Наша группа преимущественно привлекает финансирование через банковские кредиты. И одно дело, когда ты привлекаешь финансирование через кредиты, по большим ставкам, а другое дело - привлекать ресурсы, к примеру, через выпуск евробондов.

Мы прекрасно знаем, что есть возможности выпуска евробондов. Есть примеры украинских компаний, которые привлекают евробонды под 8 и меньше процентов. Я не скажу, что за кредиты мы платим вдвое больше, естественно, мы находим пути удешевления заимствований, но если ты хочешь привлекать более дешевое финансирование, ты должен серьезно реструктурировать бизнес. Это то, чем мы занимаемся.

На сегодняшний день у нас ни один из бизнесов не готов к этому. Это задача среднесрочной перспективы, от 2 до 3 лет. Причем, достигаешь ты этого, часто внедряя некоторые вещи, которые могут показаться снижающими эффективность. Те же самые политики, лимиты полномочий, корпоративная структура управления иногда замедляют процессы принятия решений.

Тебе могут сказать: «Посмотри, ты же теряешь деньги». И в чем-то будут правы, потому что эффективность в краткосрочной перспективе снижается. Но это необходимые шаги, которые позволят выйти на рынок, и привлечь средства по гораздо более дешевой цене. Разница в цене привлечения ресурсов легко покроет все те потери, которые ты понес в краткосрочной перспективе. Вот пример противоречия между среднесрочным планированием и немедленным операционным планированием.

РБК-Украина: То, что Вы называете политиками, сколько стоит это удовольствие?

Борис Краснянский: Нет у меня ответа на этот вопрос, сейчас Вам не скажу. Политики - это некий кодекс законов, который разрабатывается в корпоративном центре и затем распространяется на все бизнесы-группы, внедряется предприятиями. Эти «кодексы» регламентируют многие вопросы: что и кто может и должен делать, и в какой последовательности принимаются те или иные управленческие решения, кто за что отвечает, что должно согласовываться, а что нет, где кончается уровень самостоятельности предприятий и так далее.

Возвращаясь назад, хочу привести еще пример снижения или повышения эффективности. Например, для того, чтобы быть способным выйти на IPO или выпустить евробонды, Вам нужно иметь аудированную отчетность за какой-то период времени. За 2-3 года. Причем, она должна быть аудированна международными компаниями. Это стоит достаточно больших денег. Ты можешь этого не делать и сэкономить деньги в краткосрочном плане. Когда ты это делаешь, это падает на затраты, ухудшает твою эффективность. Но без этого ты не сможешь выпускать те же самые бонды, следовательно, понижать стоимость финансов, которые ты привлекаешь.

РБК-Украина: В таком случае, как достать аудированные данные за прошлый год?

Борис Краснянский: Смотря чего. Group DF, в целом, мы будем консолидировать, аудировать. Но мы не собираемся публиковать эту отчетность, по крайней мере, пока. Мы тренируемся.

Group DF - это частный бизнес, полностью, на 100% принадлежащий Дмитрию Васильевичу Фирташу. Он, как собственник, входит в разнообразные бизнесы. Будь-то химический, титановый, банковский, газораспределение, недвижимость. И если Group DF не собирается как бизнес выходить отдельно на фондовые рынки или привлекать финансирование, отдельные бизнесы - химический, титановый и т.д. - будут это делать.

Инвесторы и банкиры очень не любят иметь дело с холдингами, конгломератами. Они любят работать там, где ты ближе к активам, где можно пощупать, где есть станки, агрегаты, земля, продукция. А Group DF - холдинг управленческий. Ни один инвестор не поймет, что это за бизнес, когда с одной стороны банковский, с другой химический, медийный бизнесы, какие тенденции, во что вкладываться. Поэтому, привлекать финансирование на уровне холдинга мы не будем. И поэтому аудированная отчетность нашего главного холдинга совсем не обязательно должна быть публичной.

РБК-Украина: Но чем более бизнес открыт, тем более он свободен от слухов, сплетен, домыслов и т.д., то есть, он менее уязвим. С этой точки зрения, Вы не находите, что, все таки, есть смысл пусть не с этого года, но скажем со следующего, но открываться?

Борис Краснянский: Я не отрицаю, что это произойдет через какое-то время. Я просто говорю, что это совсем не обязательно. И я сказал уже раньше, что мы на самом деле тренируемся. Это наша первая консолидация, первый аудит. Мы еще не знаем даже результатов. Посмотрим, будем думать.

Но уверен, что с первыми результатами выходить нет смысла. Тем более, одна из задач, которая перед нами стояла, это реструктурирование бизнеса, изменения его структуры, приведение ее в понятную цепочку владения и управления. И с этой точки зрения, то, как ты строишь бизнес, влияет на его результаты. Поэтому, первый год был бы не показательным, если бы мы с ним вышли.

РБК-Украина: Тем можно выделить три основных профильных направления - азотное, титановое, газораспределительное. Если по первым двум плюс-минус было много информации, можно было сформировать некое видение и представление, то с газораспределительным сектором много секретов. Как будет формироваться это газовое направление, условно говоря, этот газовый холдинг?

Борис Краснянский: Где мы стоим сейчас? Мы владеем пакетами акций в разных облгазах. Эти пакеты иногда большие, иногда средние, иногда малые, разрозненные пакеты. То, что мы хотим построить - это единая холдинговая структура, которая бы владела контролем в достаточно большом количестве облгазов или существенными долями в достаточно большом количестве облгазов. Мы находимся в завершающей стадии планирования этого процесса, и будем запускать его в ближайшее время, через 1-2 месяца.

Но Вы должны понимать такую вещь, что многие облгазы являются открытыми акционерными обществами. У них свои корпоративные структуры управления, и в любом случае, если даже мы консолидируем владения большим количеством пакетов, там будут свои органы управления, потому что во многих из них, так или иначе, останутся миноритарные акционеры.

Сегодня во многих облгазах также государство владеет 25% долей. Было объявлено, что они выпустят их на приватизацию. Но будет ли это в этом году? Это вопрос.

Но, так или иначе, на уровне определенных облгазов, это будут отдельные акционерные общества, где мы в результате будем владеть разными пакетами, включая контрольный. О стратегии развития газового холдинга говорить рано. Первый шаг - консолидация.

РБК-Украина: Определенных - это в каком количестве?

Борис Краснянский: Больше половины.

РБК-Украина: По поводу титанового направления. Еще с 2010 года ведутся разговоры, и в том числе Фирташ неоднократно заявлял, что есть необходимость построить вертикальный интегрированный холдинг, используя для этого модели государственно-частного партнерства и т.д. Прошло уже более двух лет. Ведется ли еще работа в направлении интегрированной вертикальной титановой структуры, в чем сложности и препятствия?

Борис Краснянский: Конечно, ведется. Но Вы можете увидеть, что когда это заявляли, еще были определенные ограничения. С тех пор, когда были первые заявления, произошли существенные изменения.

Во-первых, мы уже владеем 100% «Крымского титана». Это крупнейшее предприятие в отрасли. В 2010 году этого не было. Также, объявлено, что мы выиграли конкурс на покупку 50%-1 ЗТМК («Запорожский титано-магниевый комбинат»). Должно создаться ООО, совместно с государством, где государство вносит активы, а мы - деньги.

Далее, если все получится, мы начинаем управлять этой компанией. Есть некоторые подвижки в этом направлении, хотя и не все идет гладко.

Есть также решение о том, что будет проводиться приватизация «Сумыхимпром» в конце года. То есть, государство идет на то, чтобы приватизировать эти объекты. Поэтому, сейчас все не так, как было в 2010 году.

Нужно ли создавать централизованный холдинг и консолидировать эту отрасль? Абсолютно необходимо. Тут нет никаких сомнений. Каждое из этих предприятий, отдельно стоящие, потеряло бы какой-либо вес в мировой титановой отрасли. Эта отрасль сама по себе крупная, с крупными игроками. Она не может существовать как большое количество разрозненных предприятий. Это факт.

Если Украина хочет оставаться среди игроков в этой отрасли, она должна ее консолидировать. Это наша убежденность и мы в этом направлении работаем.

РБК-Украина: Когда можно будет ожидать неких явных признаков консолидации этой отрасли, в 2013, 2014, 2015 году?

Борис Краснянский: Это не только от нас зависит. Все зависит от того, с какой скоростью будут проводиться приватизационные процессы.

РБК-Украина: Политика в этом вопросе больше мешает или помогает?

Борис Краснянский: Я политики тут никакой не вижу.

РБК-Украина: Это внешний фактор. Политика всегда является либо дружелюбна, либо агрессивна, либо нейтральна.

Борис Краснянский: На политику у нас любят все сваливать, но в этом деле, мне кажется, что тут больше вопрос бюрократический . А не политический.

РБК-Украина: Холдингу не хватает, по сути, двух ГОКов - Иршанского и Вольногорского. Намерены ли Вы, в случае, если они будут выставлены на приватизацию, побороться?

Борис Краснянский: Безусловно.

РБК-Украина: Сколько Вы готовы за них заплатить?

Борис Краснянский: Не готов ответить. Нужно видеть по какому методу будет проходить приватизация. Наверняка, будут проведены оценки независимыми организациями. Будем смотреть на эти оценки. Мы имеем свое мнение по поводу этих активов, но оценок сейчас давать не будем.

РБК-Украина: В таком случае, вопрос об инвестициях в титановую отрасль здесь будет уместен. Вы можете ответить какие суммы вы хотите вложить в титановое направление?

Борис Краснянский: У нас есть программа до 2021 года. По этой программе у нас сума инвестиций в целом в титановую отрасль может составить до 2,5 млрд долл. Однако, эта цифра может меняться, потому что у нас там есть несколько разветвлений, несколько сценариев развития.

Не все зависит от нас. Рынки ведут себя очень по-разному. Сейчас, например, существенная доля продукции титановой отрасли в мире упала в цене значительно. Кризис общий, так или иначе, идет, а это оказывает влияние на все наши бизнесы. И в частности - на титановое направление.

И вопросов остается много. Как сыграют рынки? Как пройдет приватизация? Как будут играть другие глобальные игроки? От этого и от многих других факторов и зависят сценарии.

Поэтому в нашей стратегии есть несколько разветвлений. Когда мы говорим о сумме в 2,5 млрд долл., то мы понимаем, это сумма может потребоваться для инвестирования, если все будет идти по оптимистическому сценарию.

РБК-Украина: Возвращаясь к «Сумыхимпрому», Вы сказали, что если этот актив будет выставлен на продажу, то, возможно, Вы его купите.

Борис Краснянский: Возможно, будем участвовать.

РБК-Украина: Там и так находится Ваш менеджмент. То есть, Вы изнутри изучаете, постигаете те сложности, те провалы, которые есть на этом заводе и для того, чтобы его перезапустить, даже по перспективным направлениям, требуются существенные реинвестиции. Сколько необходимо, что бы запустить два ключевых цеха на полную мощность?

Борис Краснянский: Неправильно говорить, что там наш менеджмент. Этот завод государственный. Другое дело, что естественно, мы с ним кооперируемся, потому что мы ключевой игрок в этой отрасли, и, естественно, нам нужно каким-то образом политику в этом направлении строить.

Что касается «Сумыхимпрома», то это предприятие очень сложное. Там больше проблем, чем преимуществ, хотя там есть кое-какие очень привлекательные кусочки с нашей точки зрения.

Но знаете, когда идет разговор о том, сколько стоит «Суммыхимпром», есть очень интересный факт. Если вы в курсе, Фонд госимущества недавно выставил 5% этого предприятия на бирже. Этот пакет продается с середины лета, или если быть точнее, с конца июня. И никто до сих пор не захотел купить этот пакет на бирже. Почему не купили? Это объясняется очень простой причиной.

РБК-Украина: Какой?

Борис Краснянский: Если смотреть на предприятие, как на отдельно стоящее, то экономически покупка этого объекта не имеет смысла. Вопрос в том, входит ли он в формируемую вертикальную цепочку? Дополняет ли он своими подразделениями Ваш перечень продуктов? Готовы ли вы инвестировать в убытки на этом предприятии, чтобы получить дополнительную прибыль в другом месте? Вот то, что может оправдать такую покупку.

Там очень много проблем и много высказывалось мнений о будущем этого предприятия. Многие говорят, что легче построить новый завод с нуля, чем инвестировать в это предприятие. Но этот подход работает, если руководствоваться сугубо экономическими, прагматическими категориями.

Но, ведь есть и социальные категории. Это одно из предприятий, которое формирует занятость в регионе. Это предприятие градообразующее. Это не пустые слова. И в этом плане Group DF, как возможный инвестор этого актива, всерьез воспринимает свою ответственность в таких случаях.

РБК-Украина: Да, это важное предприятие, много людей останется без работы в случае чего, но все-таки бизнес - это не некая благотворительная миссия. Но все-таки, продается 50%, к примеру, «Сумыхимпром», и до какой суммы вы будете готовы торговаться?

Борис Краснянский: Не готов сказать. Покупая «Сумыхимпром», ты приобретаешь обязательства в краткосрочном, среднесрочном плане. Ты платишь за то, чтобы больше платить. Нужно рассчитывать, сколько денег ты готов инвестировать туда, и какой это может дать эффект. Моя задача в этом смысле - посмотреть на это с коммерческой точки зрения. Но принимать финальное решение, смотреть на все аспекты подобной сделки, не только экономические, будет Совет Группы.

РБК-Украина: Выставляется на продажу определенный, интересующий Вас, пакет конкретного предприятия. Сколько потребуется времени для принятия решения?

Борис Краснянский: Довольно быстро, ведь все, что нас интересует, мы хорошо представляем, у нас кое-какие работы сделаны. Нам нужно просто собраться, положить их перед собой, и начать оценивать все факторы. Это вопрос нескольких недель.

РБК-Украина: Расскажите более подробно для чего Группа открывает офис в Индии?

Борис Краснянский: Это неправда, что мы открываем офис в Индии. Я бы сказал, что мы изучаем возможности ведения бизнеса в Индии уже давно. Это началось задолго до того, как я сюда пришел.

Индия, с одной стороны, - это колоссальный рынок, в том числе для продукции нашей химической отрасли, например. С другой стороны, в Индии, к примеру, есть колоссальные запасы ильменита, сырья для титановой отрасли. Хотя бы эти два фактора делают Индию интересным регионом для нас.

В то же время, Индия - это одно из наиболее сложных мест для ведения бизнеса в мире. Мы, конечно, пытаемся предлагать туда нашу продукцию, но это идет очень трудно. И сталкиваемся с тем, что любые вопросы там решаются медленно, исключительно вязко.

РБК-Украина: Понятно, что страна сложная. Но Вы упомянули хорошее, емкое слово «вязкость». Вы, наверняка, нащупали инструменты преодоления этой вязкости?

Борис Краснянский: Не можем нащупать. Если бы мы нащупали, то мы бы уже эффективно и успешно делали там бизнес.

РБК-Украина: Может, больше работать с местными лоббистами, лицами, которые имеют влияние на процессы, не в смысле «заноса денег», а в смысле авторитета?

Борис Краснянский: Не знаю. Есть вопросы, которые у них централизованы, и их решают центральные министерства. В то же время, штаты имеют достаточно большие полномочия. Эта «вилка», когда нужно решать вопросы на разных уровнях, приводит в ситуацию ступора.

К сожалению, если следить за международной прессой, есть примеры выхода инвесторов из Индии. Есть случаи выхода крупных больших международных компаний. Но повторюсь, потенциально это колоссальный рынок. Очень интересно, но сложно.

РБК-Украина: На каком этапе Вы сможете принять окончательное решение, продолжать барахтаться в этой вязкости или забыть?

Борис Краснянский: Никогда не говори никогда. Я не хочу сейчас забегать наперед. Не исключено, что мы можем приостановить какие-либо попытки и подождать.

РБК-Украина: Будут ли предприниматься в ближайшее время попытки или покупки активов по производству удобрений за рубежом, в России, например?

Борис Краснянский: Мы принципиально никогда не говорим о несостоявшихся сделках, потому что это может привести к их срыву. Но намерения есть, мы смотрим на активы в химической отрасли в разных частях мира - в Африке, Европе. Амбиции у нас достаточно большие. Мы очень заметный игрок на мировом рынке. И это одна из причин, по которой мы не можем наперед говорить о конкретных планах. Потому что это может повлиять каким-то образом и на сами планы, и на эти намерения.

РБК-Украина: Горизонт этих намерений - год, 2, 3, 5 лет? Или это, важные, но не срочные задачи, которые могут откладываться до бесконечности?

Борис Краснянский: Нет. Есть конкретные объекты, есть объекты, с которыми мы ведем переговоры. Но это не всегда простые переговоры, всегда нужно найти компромисс между сторонами будь-то покупка или совместное предприятие.

Должна быть ситуация, когда обе стороны выигрывают. Это не всегда легко получается. Это может вообще не сложиться. Поэтому горизонт может быть, начиная от нескольких месяцев, если какие-то договоренности будут достигнуты, и, заканчивая несколькими годами.

Но у нас, повторюсь, большие амбиции. Мы хотим занимать еще более высокое положение в мировом рейтинге компаний, производящих минеральные удобрения.

РБК-Украина: Возвращаясь к внутренней ситуации в Украине, идет реструктуризация на «Нафтогаза Украины» путем разделения на три ключевых направления - добыча, транзит и внутреннее распределение. Насколько вы рассчитываете на то, что вам удастся после реструктуризации стать ключевыми игроками именно в газораспределительной сфере в Украине?

Борис Краснянский: Я оптимистичен. Не вижу, честно говоря, особых проблем в этом смысле.

Немного неправильно поставлен сам вопрос. Дело в том, что газораспределение тоже нужно реструктурировать в соответствии с европейскими директивами. Газораспределение тоже затронет вопрос разделения на транспортировку и на поставку, к примеру. Но, если мы владеем какими-то пакетами акций, мы уже ими владеем. Та задача, которая перед нами стоит, это консолидировать, реструктурировать.

Но я не думаю, что это становится более сложной задачей в контексте реструктуризации «Нафтогаза». Это ведь немного другой уровень.

РБК-Украина: Вы ожидаете в ближайшее время захода новых игроков на газораспределительный рынок Украины?

Борис Краснянский: Кроме нас уже есть игроки. Опять же, когда мы говорим о газораспределении, то имеются в виду облгазы. Мы не имеем в виду «Укртрансгаз», газотранспортную систему и «Укргаздобычу».

Облгазы - это специфическая система, которая очень давно уже начала приватизироваться в Украине. В ней рынок свободный. Зайти может кто угодно.

Ожидаю ли я, что кто-то очень сильно заинтересуется этой отраслью? Откровенно говоря, нет. На мой взгляд, в этой отрасли имеет смысл функционировать, когда ты очень крупный игрок. Потому что в этой отрасли нужны игроки, обладающее серьезной, в частности, финансовой мощью.

Если Вы подумаете о состоянии труб облгазов - им по 50 с лишним лет. Когда в одном облгазе, например, несколько мелких владельцев, то кто может инвестировать в будущее? А там без больших капитальных вложений нельзя. Там есть очень много моментов, не заметных для потребителя.

Единственные, кто бы могли заинтересоваться такими инвестициями, - серьезные крупные международные компании, которые знают, что с этим делать. И мы, кстати, для этого бизнеса привлекаем людей с опытом.

Недавно мы привлекли парня, который работал в газораспределении Чехии. Больше половины газораспределения Чехии принадлежит, кстати, немецкой компании RWE.

Чем чешский опыт нам интересен? Тем, что он еще не cуперпродвинутый, как в Западной Европе, который для нас, как какой-то космос в этой сфере. И, в то же время, чешский рынок на несколько шагов впереди нас. Потому что они уже в Евросоюзе, и начали внедрять эти вещи существенно раньше, чем мы. Сейчас этот профессионал работает у нас, и мы смотрим, как с этим быть.

РБК-Украина: Ожидаете ли Вы продажи «Одесского припортового завода» в этом или следующим году? Готова ли к этому Группа?

Борис Краснянский: Хотелось бы ожидать, потому что мы, безусловно, очень заинтересованы. Будем участвовать.

РБК-Украина: Скажите, чем занимается компания DF Aviation?

Борис Краснянский: Это один из наших непрофильных бизнесов, которому предстоит стать бизнесом. Он владеет рядом летательных аппаратов, и мы хотим, чтобы он начал зарабатывать деньги.

РБК-Украина: Недавно банк «Надра» стал титульным спонсором футбольного клуба «Динамо». Зачем это нужно банку, учитывая то, что спонсорский пакет по содержанию футбольного клуба, оценивается от 50 млн долл. в год?

Борис Краснянский: Воздержусь от комментариев о суммах. Вопрос спонсорства - вопрос стратегии банка. У банка стоят конкретные задачи по работе на открытом рынке, в частности, развитие розницы, и банк очень заметно, надеюсь, движется в этом направлении. С этой точки зрения, он использует разнообразные методы продвижения своих продуктов.

Я считаю, что «Динамо Киев» - это самый сильный бренд этой страны в принципе, не только в футболе. Сложно представить другой украинский бренд, который распознавался бы в мире так, как «Динамо Киев». С этой точки зрения, выбор вполне осознанный, естественный, объяснимый. Это продвижение бренда банка «Надра».

РБК-Украина: Чего лично Вы, как управляющее лицо Группы, ожидаете от Дней Украины в Великобритании?

Борис Краснянский: Мы сформировали приоритеты своей корпоративной ответственности. Один из приоритетов - культурная дипломатия, наряду с образованием, например. Мы считаем, это абсолютно необходимым для Украины с точки зрения одной простой вещи.

Почему-то в Украине считают, что все знают об этой стране. Но, к сожалению, о ней вообще очень мало знают даже в развитых странах; имидж, который сложился у страны далеко не самый благоприятный не только среди бизнесменов, но и в целом. Поэтому мы посчитали, что очень важно способствовать тому, чтобы об Украине формировалось более сбалансированное и правильное представление.

Украине есть что показать в области культуры, традиций, музыки, литературы, моды, этнических вещей, кухни. Поэтому мы финансово, и отчасти организационно, поддерживаем Firtash Foundation - фонд, который представит Дни Украины в Великобритании. Там будет три дня, заполненных интересной программой. Рассчитываем, что это может стать даже регулярным ивентом. Посмотрим, как пойдет.

Беседовал Антон Подлуцкий

On Top
Продолжая просматривать www.rbc.ua, вы подтверждаете, что ознакомились с Правилами пользования сайтом, и соглашаетесь c Политикой конфиденциальности
Пропустить Соглашаюсь