Андрій Рязанцев: Сьогодні наглядова рада "Укрзалізниці" – це не про реформу, а про "шкурняки"

– "Укрзалізниця" давно є державою у державі. Однак в останній рік кількість скандалів навколо компанії величезна. Правління, спостережна рада – критика зросла. З січня після звільнення пана Кравцова у компанії не було постійного керівника. Як будувалася робота УЗ у такий перехідний період?

– Я вже неодноразово про це говорив. Що у кризовий період наглядова рада мала би взяти відповідальність, вникнути у роботу компанії та контролювати процеси, поки не призначать нового керівника. Контролювати виробничі процеси на стратегічному рівні. Але чомусь всі пішли у площину кадрових призначень. Причому постійно були конфлікти: пропонувалися два кандидати, їх зіштовхували лобами, і у результаті приходив третій.

Буквально вся робота компанії у цей період була, на жаль, сконцентрована на кадровому питанні. При цьому кожен новий глава починав когось звільняти з середнього менеджменту та виконавчих директорів. На їх місце іноді приходили, а іноді і не приходили люди. Через це вся компанія була в хаосі.

До травня місяця, коли Іван Юрик вже був виконуючим обов'язки, основну кількість виконавчих директорів звільнили. Досить велика кількість директорів департаментів знаходилися у підвішеному стані: нікому не продляли контракти, а якщо подовжували, вони ставали в.о.

– Яка мета була цієї кадрової чехарди? За що боролися?

– Ви й самі прекрасно розумієте. Борються за вплив, за подальший перерозподіл матеріальних ресурсів. Українська залізниця – одна з найбільших на сьогоднішній день компаній в країні. Виручка близько 100 мільярдів на рік – це значний грошовий потік. І кінцева мета різних груп впливу у наглядовій раді - перерозподілити цей потік.

Через коронавірус більшість членів наглядової ради були за кордоном, наради і зустрічі проходили у режимі відеоконференцій. І під кінець моєї роботи, до травня, у мене склалося враження, що у керівництві не займаються нічим, крім як підкилимними пошуками шляхів, як залишитися, або як просунутися вперед.

– Ви довгий час були директором з економіки та фінансів "Укрзалізниці", були директором з розвитку бізнесу. Тобто реальний сектор лежав на вас.

– Так, у моє завдання входила розробка нових продуктів і пропозицій для ринку, - по суті, все, що призводить до зростання доходів. І за час моєї роботи доходи зросли більш ніж на 8 млрд у рік.

– Тим не менш, ваше звільнення супроводжувалося низкою скандалів. Ви у своєму пості на Фейсбуці написали, що на вас тиснули, щоб прибрати. Можете розповісти, за що вас прибирали з цієї посади?

– Дійсно, реальний сектор роботи УЗ в деяких аспектах лежав на мені, і ми з командою підтримували його у робочому стані. Ми імплементували продажу нашого рухомого складу на голландських аукціонах (голландський аукціон – форма конкурсних торгів, в ході яких спочатку оголошується найвища ціна на товар, що продається, а потім ставки знижуються до тієї, на яку погодиться перший покупець, якому продається товар, - ред.), що було дуже важливо. Адже всі механізми регулювання ринкової вартості наших послуг, в основному, були збудовані на висхідному тренді.

Але як визначати ринкову ціну, якщо вартість твоїх послуг постійно зростає? Голландські аукціони дали можливість компанії при профіциті вагонного парку опускати ціну вниз. До речі, знизити ціни для державної компанії велика проблема – відразу приходять контролюючі органи і запитують, що трапилося. Але ми все ж збудували новий механізм на ринкових умовах.

Також ми запровадили довгий продукт – можливість для клієнтів укладати договори на термін 9-12 місяців. Цього теж раніше не було: все перевезення та всі домовленості здійснювалися на одне перевезення. Тобто один раз перевезли з точки А в точку Б – і все, договір виконаний, вагони здали. І кожен раз домовлятися потрібно було спочатку. Ми ж дали клієнтам можливість відчувати себе комфортно і вільно розпоряджатися часом. А компанія чітко розуміла, на яку виручку протягом цього періоду може розраховувати.

Ще один приклад. Коли я прийшов, напіввагон на ринку коштував 800 гривень, іноді до 1000. А "Укрзалізниця" його продавала лише за 124 гривні. Тобто, ціна була занижена в 6-8 разів. Ми провели дерегуляцію і наблизили нашу вартість до ринкової, і це дало близько 6 мільярдів на рік додаткових грошей. Але, природно, ми їх забрали у того, хто на цьому раніше заробляв.

У результаті у травні 2019 року мене запросив керівник Кравцов і сказав, що професійних претензій до мене немає, проте йде сильний тиск з різних сторін, в тому числі, з боку спостережної ради, тому єдино вірним рішенням буде звільнення з посади директора з економіки та фінансів.

– У наглядовій раді розуміли, що ви досягаєте гарних результатів? Якщо так, то які були причини вас "прибрати"?

– Відновити весь ланцюжок подій виявилося нескладно. У липні 2018 року було сформовано наглядову раду. А в листопаді 2018 року з'явилися представники банку "Кредит-Дніпро", голова правління із заступником. Мене запросив з цього приводу Кравцов, як фінансового директора. Була проведена бесіда, щоб розширити співпрацю з цим банком, тобто, поступово перевести туди обороти компанії. Я сказав – ок.

А потім промоніторив показники банку і виявилося, що він у досить сумнівному стані, навіть на міжбанку йому інші банки ліміти не відкривали. Я сказав керівництву чесно і відверто: якщо ми туди підемо, і з ним щось трапиться – ми всі у в'язницю сядемо. Тоді керівник мені сказав: гаразд, тоді будемо "поспішати повільно". І ми почали "поспішати повільно".

Раз у 2-3 тижні питання знову піднімався, знову приходило керівництво банку. Я пояснював, що у нас технічні проблеми. Фактично ми туди перевели тільки три локомотивно-ремонтні заводи – це окремі юридичні особи. Фінансовий оборот з ними не настільки серйозний, щоб загрожувати стабільності підприємства.

І ось на цьому закінчилася історія. Вона потім пішла у довгу повільну. Знаю, що начебто пізніше вони почали переводити туди Південно-Західну залізницю, але це було вже після того, як я пішов з посади фінансового директора. Звичайно, банк, який контролюється Пінчуком, приходив не просто так. І хто міг його лобіювати як не член наглядової ради УЗ Андерс Ослунд, який був також членом спостережної ради цього банку.

Тоді активно говорили про пошук власником покупця на цей банк, а з таким активом, як клієнт "Укрзалізниця" ціна була б іншою, так і від операційної діяльності доходи були б солідні. Тому природно, що Ослунд був дуже незадоволений, коли я цей процес заблокував.

Другий момент – у квітні 2019 року раптово з'явилася інформація, що "Укрзалізниці" суцільнокатані колеса будуть продавати у два рази дорожче – по 30 тисяч гривень замість 15 тисяч. Це при тому, що у нас вже був затверджений фінансовий план, потрібно було розпочинати тендери і т. д.

– Колеса були тендерною закупівлею?

– Безумовно, тендерна. Але у нас тільки один виробник таких коліс, монополіст - компанія "Інтерпайп" Віктора Пінчука. Інших у нас в країні немає, так що цей тендер завжди специфічний.

Ми робили цінові запити по ринку, розуміли, скільки буде коштувати потрібна нам кількість коліс, і виставляли нашу ціну. Оскільки департамент, який займався вибірковим контролем за цінами, був у моєму підпорядкуванні, так званий ЦУАЦ, нас попросили зробити експертизу – може, якісь комплектуючі так сильно виросли в ціні. Але ні. По-перше, там взагалі немає ніяких комплектуючих.

Цільнокатане колесо – це сталь, й нічого більше. Після дослідження виявилося, що причин для подорожчання коліс вдвічі немає взагалі – особливо враховуючи те, що сталь на світовому ринку подешевшала на 20% та долар трохи впав. Тобто колеса повинні були, навпаки, дешевше стати. Я підготував попередній звіт, передав Євгену Павловичу (Кравцову, - ред). Він подивився і каже: добре, поки відкладаємо у сторону це питання. І через деякий час сталася розмова про те, що пора йти з посади фінансового директора.

У травні з посади фінансового директора я пішов на посаду директора з розвитку бізнесу. Почав запускати нові процеси, створювати повноцінні продуктові лінійки. Але у вересні 2019 року мій колега і друг розповів мені, як він віз після чергових якихось зборів з ресторану Ослунда. І Ослунд йому сказав відверто: Андрію краще б написати заяву і піти з компанії. Таким чином, у них не було претензій до моєї роботи, але так було потрібно.

– Дивно.

– Звичайно. Я так одного і сказав: слухай, ну нісенітниця виходить. Я ж перестав бути фінансовим директором, не ходжу на зустрічі з наглядовою радою. Які можуть бути питання? Але у грудні 2019 року наглядова рада несподівано прийняла рішення мене відсторонити від виконання обов'язків і зробити все, щоб розірвати зі мною трудові відносини. І це, знову ж таки, нонсенс, тому що я не в їх компетенції, такі питання вирішує правління, ніяк не наглядова рада. При цьому ніяких причин для звільнення, ніяких підстав вони до протоколу цього рішення не поклали.

Ініціатором мого звільнення, як мені сказали, виступав знову-таки Ослунд. У підсумку 18 грудня вони проголосували рішення, але тільки 27 січня 2020 року видали виписку з протоколу з дорученням керівнику компанії його виконати. Але Кравцова на той момент вже теж звільняли, і він це рішення виконувати не захотів. Желько теж місяць тримався – розумів, що хтось має робити роботу.

Але 28 лютого він мене викликав і сказав: Андрій, мені прийшов лист від Куна (Крістіан Кун – член наглядової ради "Укрзалізниці", - ред.). У ньому три пункти. Перший пункт: хто доручив Рязанцеву давати коментарі для преси? Друге: чому Рязанцева досі не звільнено? І тільки третє – питання з іншої теми.

Тоді ж, 28 лютого, він вручив мені повідомлення про скорочення моєї посади. Мені залишалося допрацювати два місяці, і я попросив, щоб мені надали причини звільнення. Адже це пляма на репутації, якої я зовсім не хотів, я на свою репутацію працював багато років і зовсім не хотів її очорняти ось таким звільненням без пояснень. Але мені дали зрозуміти: ніхто нічого мені пояснювати не збирається. 28 квітня наказ про розірвання взаємин мені не дали. Тобто по факту не звільнили, я продовжив працювати.

Але через місяць, 23 травня, на мене почав тиснути вже Іван Юрик огидними методами. Спочатку заявив, що на нього тисне спостережна рада з вимогою виконати зимове, тому я повинен написати заяву за власним бажанням. Крім того, за його словами, хтось нібито заявив на мене у поліцію. При цьому показував мені тільки фото цієї заяви на своєму телефоні.

Тоді ще ніде у публічній площині інформації про це не було, а заява йому нібито необхідна на той випадок, якщо інформація про заяву в поліцію потрапить у ЗМІ. Я відразу запитав, чому він взагалі вважає, що щось повинно потрапити в ЗМІ. У підсумку я відповів, що працюю в компанії чесно, виконую всі завдання і не робив нічого такого, за що треба звільнятися з роботи. На що отримав відповідь, що повинен розуміти, що, якщо я не піду сам, буде "по-іншому".

– Тобто була знята ксерокопія спеціально?

– Коли я почав спілкуватися з Національною поліцією, то розібралися, що ця заява у той момент лежала в ящику в районному відділенні поліції. Її копія могла потрапити Юрику тільки від "заявників" або "кураторів". Тобто все, включаючи подальшу медіа-атаку, робилося тією ж групою людей.

Але, оскільки я не захотів звільнятися, вони пішли ще далі. 26 травня Юрик ще раз викликав мене до себе і запитав, чи не передумав я. Моя позиція не змінилася. Ще через дві години він викликав мене знову і показав на своєму телефоні відео, яке в подальшому було поширене в ЗМІ, і знову запропонував написати заяву про звільнення. І я вирішив: та Бог з ним. Якщо вони вже опустилися до таких речей, то на що вони здатні, взагалі невідомо. Це ж зовсім за гранню, нічого спільного з професіоналізмом. І написав заяву.

Юрик відразу заметушився, почав комусь писати, попросив не йти з роботи до підписання наказу про звільнення. Все вже було заготовлено заздалегідь, протягом півгодини мені видали на руки трудову книжку. І це в "Укрзалізниці", де нічого швидше, ніж за тиждень, не робиться.

А найцікавіше, що, коли я пішов з компанії, глава прес-служби розповіла моєму другові, що у них за день до моєї розмови з Юриком і, відповідно, за чотири дні до медіа-атаки, було готове вже два варіанти офіційного повідомлення про мій відхід з компанії: один на випадок, якщо я напишу добровільно заяву про звільнення, другий – якщо не напишу.

– Ви говорите "вони". У вас є бачення, хто – "вони"? Ви пов'язуєте це з тим, що ви завадили провести закупівлю коліс?

– Ну, звичайно. По суті, постійним ініціатором мого відходу з посади фіндиректора і подальшого відходу з компанії було два члена наглядової ради: спочатку Ослунд, потім до нього приєднався Кун. З Ослундом все зрозуміло і прозоро: він паралельно член наглядових рад і банку "Кредит-Дніпро", і залізниці.

Та це ж нонсенс, я такого ще не зустрічав у практиці корпоративного управління – щоб людина, по суті, лобіювала інтереси безпосередньо другої компанії, в якій вона теж знаходиться у наглядовій раді. Ця людина представляла інтереси Віктора Пінчука. І всі ці рахунки, колеса і т. д. – з однієї "опери".

Плюс – Іван Юрик, який, ставши в.о. голови правління "Укрзалізниці", зробив всю технічну частину для організації мого відходу, включаючи переговори зі мною. Безумовно, це люди, про яких я знаю, думаю, слідство детальніше у цьому розбереться.

– Щоб було уявлення: про які суми йде мова, якщо б уклали контракти на той момент?

– У травні 2020, коли я пішов з компанії, оголосили тендер на три роки. Загальна сума тендеру була 2,4 мільярда гривень. Враховуючи, що ціна коліс була в два рази завищена, виходить, що корупційна складова в ньому була близько 1 мільярда 200 мільйонів, решта – ціна коліс.

Причому вони збиралися купити за три роки стільки коліс, що ними можна було весь ринок затарити. Причому з фіксацією ціни на 3 роки вперед! Щоб ви розуміли: собівартість колеса, якщо вірити фахівцям – у районі 8 тисяч гривень зараз. Тобто, 15 тисяч – це вже ціна з 100%-ю рентабельністю. Вони ж хотіли "задерти" її ще у два рази – до 36 тисяч.

Треба сказати, що на момент старту тендеру ціна в інтернеті була в районі 27 тисяч гривень, а вже у липні-серпні – близько 24 тисяч гривень. У сусідній Польщі, наприклад, ціна цільноката становила близько 2000 злотих або близько 15-16 тисяч гривень. Тобто ми говоримо про 25-40 млн доларів, які повинні були бути заплачені понад ринкової вартості. Ну і частина все ж була сплачена за укладеним у грудні 2019 контрактом на 200 млн гривень.

І зараз ми говоримо тільки про український ринок. Однак таке значне підвищення ціни на суцільнокатані колеса стало можливо шляхом змови з російськими монопольними виробниками. Про це заявила Федеральна антимонопольна служба країни агресора (рішення від 8 липня 2020 року).

А російський ринок, як ви розумієте, у десятки разів більше українського. Крім того, укладання такого контракту підвищило б ринкову вартість "Інтерпайпу", який, за інформацією на ринку, також розглядається власником як актив до продажу. Так що ставки були і залишаються дуже високі. Залишаються тому, що всі учасники цієї схеми залишилися в "Укрзалізниці", значить і плани залишилися.

Проаналізувавши всю інформацію, я прийняв рішення і подав документи до суду на відновлення мене на посаді у зв'язку з тим, що був звільнений під тиском. Я хочу довести, що це було незаконно. Зрозуміло, що працювати я там не зможу, якщо там не буде нової команди. Але для мене як для менеджера – це важливий репутаційний пункт.

Другий важливий момент у тому, що по тій заяві, яка стала останньою краплею при прийнятті мною рішення про звільнення, одразу ж пішла відмова у зв'язку з відсутністю складу злочину. Я ж подав документи в Печерський районний суд, і було порушено кримінальну справу за статтею 182 частина 2 розголошення інформації.

За моєю інформацією, Юрик і Ослунду вже кілька разів направлялися повістки, однак на допити вони не приходять. Що ще цікаво: неправду на мене лили з екранів рівно два дні. Ефір буквально вибухнув протягом двох годин після того, як з'явилося на Ютуб якесь незрозуміле відео. Тобто, це була чітко спланована кампанія.

– Гадаєте, сюжети замовили?

– Звичайно. Тому що ніхто з телевізійників не подзвонив, щоб отримати мій коментар, не поставив мені жодного питання. Ніколи журналісти так себе не ведуть у звичайних сюжетах. Вони у будь-якому випадку йдуть, беруть коментар другої сторони. А тут дві доби відбомбили. Два дні я був лідером запитів у Гуглі по Україні, били так, щоб не було жодного шансу повернутися. Причому я ж пропрацював багато років на залізниці. Але вони не змогли викрити мене у порушеннях, вирішили лити бруд.

Те, як вибухнув ефір, означає, що його розганяли. Організувати таку кампанію – мало мати гроші, треба знати, кому ці гроші заплатити, щоб отримати максимальну реакцію. У мене є інформація, що вся ця інформація передавалася через ще одного члена наглядової ради – Сергія Лещенко.

– Ви хочете сказати, що Лещенко був притягнутий як людина, яка знає медіа?

– Мені чітко сказали. Я також знаю, що дівчина, яка давала інтерв'ю, давно знайома з Лещенком. Так що все моє звільнення, очорнення моїй репутації – це від початку і до кінця спланований і зрежисований процес. Але, як ми пам'ятаємо, на кону 1 мільярд 200 мільйонів зайвих грошей. За 25 мільйонів доларів, я думаю, ці люди готові на все.

– Ваша критика наглядової ради – ваша позиція до цієї інституції в цілому? Або до того, як вона формується, і які у ній люди?

– Ні, до самої інституції у мене питань немає. Спочатку ми її дуже чекали, дуже розраховували на її допомогу. Тому що на такі величезні державні структури постійно чиниться тиск з різних рівнів влади, великого бізнесу і т.д.

Правління постійно знаходиться під пресом. Туди вагони, сюди вагони, експорт закриваємо, імпорт відкриваємо... Для того, щоб зняти цю, як я її називаю, політичну корупцію – потрібен інститут, який буде працювати з найбільшими стейкхолдерами процесу, і з власником, тобто владою. Така собі парасолька, яка допомагає операційним відділам спокійно робити свою роботу.

Це правильний орган, він повинен існувати у системі корпоративного управління. Але тільки якщо люди там правильно підібрані. Не те, що сьогодні в "Укрзалізниці". По-перше, у ньому відсутня єдина ідеологія. По-друге, немає чіткого меседжу з боку держави як власника, чого ж він хоче від залізниці.

– Як же зробити "Укрзалізницю" дійсно ефективною компанією?

– Перше: чітко сформулювати на рівні держави, чого хочуть від залізниці. Дати це в цифрах, в точках, через 2 роки, через 3 роки. Друге – створити нормальну спостережну раду. Те, що сьогодні набрали – це Остапи Бендери, які вже переступили кримінальний кодекс.

Багато хто вірить, що людей у наглядову раду залізниці виписували трохи не з Вашингтона. Насправді, дурниці це все. Я ось все ще задаю собі питання: чим займалася спостережна рада? Півроку вони не давали мені працювати. При цьому реформування стоїть на нульовому рівні. Крім пасажирської компанії, яку ми від'єднали ще, не пам'ятаю, у 2016 або 2017 році – нічого більше не рухається. Я був на засіданнях наглядової ради, і це було дуже дивно.

Так, кожен з них, може, і професіонал у своїй справі. Але всі разом вони поняття не мають, що робити з залізницею. Тому і шарахання: то біжимо вокзальну компанію організовуємо, потім кидаємо вокзальну компанію і вже в іншу сторону побігли. Але різноспрямований рух призводить до того, що справа залишається на місці. Ось це і відбувається на сьогоднішній день із залізницею.

– Є у мене, як у журналіста питання: роль Сергія Лещенко. Він же ніби як раз займається напрямком антикорупції у наглядовій раді.

– Де? Я не побачив нічого.

– Але паралельно просуває проект уніфікації плати за порожній пробіг. Є якісь причини, що він просуває ці пропозиції?

– Він лобіює чиїсь інтереси, вони всі там роблять. Чому Кун носиться і вибирає, які локомотиви будуть в Української залізниці? Це не його питання, це питання фахівців технічного напрямку компанії. Не він повинен брати у цьому участь. Він – на 10 рівнів вище, але поліз в операційку. І я розумію, навіщо: в операційці – гроші і тендери, про які ми говоримо. Тобто, можливість тим чи іншим компаніям, корпораціям надати послуги, за які потім отримати якісь свої бонуси і винагороди. От і все.

Лещенко не виняток, він теж обслуговує інтереси того, хто його посадив у це крісло. Він збрехав прямо в пресі, заявивши, що компанія і наглядова рада самостійно відмовилися від закупівлі коліс, і зняли заяву про торги. Це було після того, як я дав інтерв'ю одному з українських ЗМІ, показав всю схему з цією наглядовою радою. З цього приводу Генеральна прокуратура порушила кримінальну справу і передала для розслідування НАБУ. У підсумку вони цей трирічний контракт розірвали, і Лещенко про це заявив. Не знаю, може, у них просто паніка була.

Потім Лещенко заявляє: ми давно займалися цим питанням, і вже давно все ліквідували. Я кажу: а, ну добре. Потім дивлюся - відкритий трирічний тендер закінчується не тому, що наглядова рада анулювала його, а просто тому, що на торги не з'явився жоден продавець. Тобто, хлопці чекали до останнього, 23 числа вони ще не знали, чи буде порушено кримінальну справу. А якщо б вони вже знали, що підозр не буде – продавець би прийшов, і вони швидко оформили б угоду. Ось така "боротьба" з корупцією.

Те, що Лещенко у якості обґрунтування своєї діяльності викидає у ЗМІ дрібноту, якісь два автомобілі – це все маячня, це рівень базар-вокзал. Адже обсяги, про які ми говоримо - мільярди. По паливу анонсує якісь перемоги за ціною закупівлі, до яких ні він, ні наглядова рада не мають жодного відношення, так як формальна закупівля була проведена ще до їх появи, а людину, що її розробив і ввів, як раз звільнили, якщо мені пам'ять не зраджує, після формування новох наглядової ради. І так у будь-якому напрямку.

– Поговоримо трохи про специфіку. Що ви думаєте про тарифоутворення, яке пропонує Лещенко?

– Він не розуміє, про що він говорить. І це виглядає смішно. Виглядає, як коли людині роблять операцію на відкритому серці, у нього перестає битися пульс, і тут головний хірург каже: дивіться, у нього ніс кривий. Давайте ми йому зробимо косметичну операцію. Ось так у нас з системою тарифоутворення. Тобто, спочатку тарифи розраховувалися на підставі дійсно грамотних і реальних показників: вартості робіт, матеріальних ресурсів, які використовуються, основних засобів, які повинні відновлюватись.

Потім були роки хаотичної індексації – коли відсотки просто бралися зі стелі. Відповідно, зараз взяти і міняти його малу частину – маячня. Потрібно сісти і нормально ще раз його порахувати. Ми про це з ринком заговорили у минулому році. Потрібно розрахувати правильне тарифоутворення, і тільки тоді можна застосовувати якісь коефіцієнти. Але до того, що існує сьогодні, це економічно недоцільно. Ринок проти цього. Тому що базовий на сьогоднішній день тариф має бути перерахований. Тільки він повинен бути простим, щоб кожен міг двома діями порахувати його на калькуляторі.

– Основна претензія бізнесу – це те, що вантажовідправники не хочуть в тарифі платити за проблеми компанії, непрофільні витрати, за пасажирів і т.д.

– Так, я знаю про це. Ми ще у минулому році говорили про те, що потрібно чітко порахувати, які на сьогоднішній день активи приймають участь у перевізному процесі, і яка кількість людей. Відповідно, це має бути чітко надано, показано ринку, і на підставі цього повинна була розрахуватися нова вартість. Вже від неї повинні застосовуватися коефіцієнти.

Якщо держава і залізниця зацікавлені у більш значному навантаженні, то вони згодні возити об'ємні вантажі з меншим доходом для себе. Коли це вантажі, припустимо, маршрутні, вони йдуть однотипними маршрутами, займають менше часу, у них краще оборот вагонів і т. д. Але спочатку потрібно сісти і порахувати справедливий тариф. Насправді, це не так складно.

Ми навіть першу модель прикидали у минулому році. Але через плутанину з керівниками вже нікому немає справи до ринку. В результаті і ринок незадоволений, і компанія, за великим рахунком, знаходиться в ситуації, коли вона надає свої послуги за тарифами, не пов'язаним ні з ринковою ціною, ні за собівартістю.

– Рентабельність вантажних перевезень достатньо висока. Якщо б компанія знайшла можливість якимось чином субсидіювати пасажирські перевезення, вивести окремо їх, за рахунок держави, за рахунок якихось інших ресурсів, дозволило б вирішити це питання про зниження тарифу на перевезення? Якщо прибрати цю вагу, який на вантажоперевезеннях за рахунок пасажирських висить?

– Пасажирські – це одна частина проблеми, це 13 мільярдів збитків. Друга частина проблеми – це непрофільні активи. Третя частина проблеми – так звані надлишкові активи. Цю категорію запропонував запровадити я. Чому? Тому що залізниця раніше перевозила мільярд тонн на рік. Й вона розрахована на перевезення мільярда тонн. А сьогодні ми возимо 300 мільйонів. При цьому інфраструктура залишилася така ж: кількість локомотивних депо, вагонних, кількість людей, станцій. Насправді, все це має пройти процес оптимізації. Тому що на сьогоднішній день деякі ділянки і станції завантажені, а деякі взагалі не завантажені. Треба відрізати і відокремити все, що не приймає участі у перевізному процесі безпосередньо. А з іншого розрахувати тариф.

Але питання, чи згідна держава платити за пасажирські перевезення, це питання держави. А ось питання реорганізації та оптимізації внутрішніх ресурсів – це питання компанії. З моєї точки зору, непрофільні активи треба продати. Профільні, але надлишкові - спробувати запустити у спільні бізнеси з ринком. Бізнес готовий: у нього вагонів вже сьогодні більше, ніж у залізниці. Навіть локомотивів більше, ніж у залізниці. Є величезний тяговий потенціал, який зосереджений у приватного бізнесу.

Я пропонував допустити бізнес до ділянок, які вважаються малодіяльними, і таким чином розширити використання приватної тяги. Але не на 10 дільницях, як ми сьогодні проводимо експеримент, а на половині полотна залізниці, яка сьогодні перевозить всього-на-всього 2,7% всіх вантажів. Якщо запустити туди приватника і дати йому можливість їхати далі, а не тільки до найближчої станції, це б дало можливість: а) використовувати весь тяговий потенціал, який є у державі, б) вкладати гроші у нові локомотиви пізніше і поступово, не виводячи з країни мільярди у валюті.

Ось для цього і потрібна наглядова рада, щоб вирішувати стратегічні питання у масштабах держави, ініціювати від імені залізниці зміни на рівні країни, і лобіювати їх там. А не лобіювати придбання коліс у олігархів, або займатися півроку звільненням одного менеджера.

– І, тим не менш, повернемося до уніфікації за порожній пробіг. Чому ви назвали це лобіюванням?

– Ситуація з порожнім пробігом наступна. Вагон у порожньому стані повертається, їде до нового користувача, і він платить за цей порожній пробіг залежно від того, що в цьому вагоні їхало перед цим. Так, логіки в цьому мало. Але вся система тарифоутворення вже дуже сильно хвора. І головна проблема – в тому, що сьогодні інфраструктурна складова недооцінена по відношенню до вагонної.

Сьогодні потрібно робити крок, коли ми інфраструктурну частину тарифу збільшуємо, а вагонну – зменшуємо. Тоді на утримання інфраструктури пішли б грошові кошти, які сьогодні туди не потрапляють. Адже сьогодні залізниця – це лише 30% вагонів, з яких задіяні лише 17%.

І, знову ж: ось такі речі – це те, що наглядова рада мала б обговорювати зі стратегічними партнерами і ринком. Але від безперервної заміни менеджменту і хаотичних рухів компанія отримує тільки мінус. А просто прийти до ринку з сокирою і думати, що за рахунок свого монопольного становища або лобіювання вдасться проштовхнути потрібне рішення, то це нереально. Та й взагалі – що це за маячня?

Представник держави у наглядовій раді поскаржився на державу, що не домовився з державою про уніфікацію порожнього пробігу, але потім держава не дала цього зробити? І що тут на таке відповісти? Про що можна говорити при побудові фінансового плану? Рівень компетентності тоді у представників у наглядовій раді який?

– Нацкомісія по тарифам. Законопроект про її створення лежить у Верховній раді. Чи зможе цей орган вирішити питання?

– Ми багато разів говорили про це. Було кілька варіантів законопроектів, я працював з минулим комітетом ВР, з нинішнім практично ні. Зараз, на скільки я знаю, поданий новий законопроект, обговорення за яким скоро почнеться.

Сподіваюся, консенсус буде знайде у цілому по моделі ринку і Нацкомісії як одному з її елементів. Вона може, при адекватному підході, вирішити питання розрахунку тарифів за доступ до інфраструктури. Решту має визначати ринок. Це світова практика.

Крім того, вже давно можна було виділяти діючі бізнеси з компанії. Але не просто розділити один великий неефективний шматок на 5 маленьких неефективних шматків. Цим ми нічого не змінимо, тільки збільшимо кількість менеджменту та обсяг бардаку. Виходити на ринок повинні або компанії, які фінансуються державними і місцевими бюджетами, або ринкові структури, які вже йдуть і конкурують. Наприклад, пасажирська компанія фінансується за рахунок державного та місцевих бюджетів, і це інша модель: їх завдання – не отримання прибутку, а виконання функції перевізника.

– Зовсім недавно, до початку другого півріччя, з'явився фінплан УЗ на 2020 рік. Якщо ви знайомі з ним – ваше ставлення до того, що там прописано.

– Знову ж, там прописано багато змін у тарифоутворенні. Найважливіше у фінплані що? Збалансованість дохідної та видаткової частини. А у цьому плані вже буде перекіс через відсутність змін у порожньому пробігу. Швидше за все, ми отримаємо ситуацію, коли витратна частина буде виконана на 100%, а дохідна частина – значно нижче.

Що ми зробимо? Правильно, підемо позичати гроші, щоб покрити свої витрати. Тобто, ми не будемо працювати над оптимізацією. Я це пам'ятаю дуже добре, у нас теж були такі ситуації, коли вже під кінець року з'являвся фінплан. І народ починав дуже швидко оформляти закупівлі і тендери – тому що всі розуміють, що у кінці року грошей не вистачить.

– Нарешті "Укрзалізниця" отримала реального керівника. Призначений був пан Жмак. Які основні виклики, з якими він зіткнеться? І що він повинен зробити, щоб протистояти цим викликам?

– Про нього сьогодні складно щось сказати, я його не знаю. Єдине, що я чітко бачу, - це опір, який він проходить. З моєї точки зору, так не можна робити. Коли нова людина заходить на посаду, попередню команду потрібно пропустити через оцінку діяльності, з гравцями, які зробили нуль, попрощатися, і набрати у команду інших людей. У такому випадку може зробити керівник.

У всіх інших випадках стара команда просто його затискає. Вони перед його приходом прибрали з-під нього фінансово-майнову вертикаль. Тобто, найосновніше. Три тижні він сидить і чекає, поки йому підпишуть контракт. Люди, яких він привів у вигляді команди, сидять на громадських засадах. Збирають наради – приходить людина, у якої поки немає навіть посади. Зараз найскладніше, з чим йому доведеться зіткнутися, - вирішувати питання з так званими "старими".

– І які у нього варіанти?

– Ну, це можна зробити двома методами. Перший метод – розчистити собі дорогу, щоб у нього з'явилися помічники, а не ті, хто будуть палки у колеса вставити. Другий варіант – домовлятися. Але тоді вони будуть і далі керувати процесом. Головна проблема – що один Жмак нічого не вирішить, навіть будучи сильним менеджером. Все вирішує спостережна рада. Навіть вартість металобрухту, уявляєте?

Вони вибирають і погоджують оцінювача металобрухту! Як на мене, це взагалі шизофренія: проведи тендер, вибери кращого. Потім вони узгоджують оцінку, яку справив оцінювач. У підсумку ми ніколи не влучаємо з ціною, тому що тяганина розтягується на три місяці. І коли ми приносимо ціну на ринок, там кажуть: хлопці, це вже давно не актуально. Це ціна, яка взагалі не має нічого спільного з реальністю. І все запускається наново...

До тих пір, поки не зміниться підхід до менеджменту залізниці з боку власника, поки не буде сформована нормальна, адекватна наглядова рада, ніякої оптимізації і ніяких реформ на Укрзалізниці " не буде.

– З першим викликом розібралися – це наглядова рада. Які ще?

– Тарифоутворення. Він чітко має вибудувати лінію, як міняти цю систему. Наступне – те, про що я вже говорив, це продажі. Треба зрозуміти, що залізниця навіть у вагонах вже сьогодні – абсолютно ринковий гравець. Не можна сидіти і чекати, поки до тебе прийде клієнт. Потрібно активно продавати, як продають сьогодні інші власники вагонного парку. Потрібна чітка система продажів. Інакше вагонна компанія помре, не народившись.

Наступний етап – те ж саме, але для тяги. Потрібно визначитися, як він бачить майбутню ринкову компанію. І головне, як мовиться, питання – оптимізація активів та оптимізація персоналу. Сьогодні більше 50% витрат залізниці – це витрати на заробітну плату. Кожен об'єкт, який використовується неефективно, приносить збитки. Малодіяльна інфраструктура разом з малодіяльними станціями – це 9 мільярдів на рік, до тих 13-ти збитків від пасажирських перевезень.

Що з цим робити? Сідати і розмовляти з державою. Знову ж, тут мала би спостережна рада включатися, питати: що ми робимо з половиною цих рейок, по яких нічого не їздить? Часто за ним їздить один пасажирський поїзд щоденно з двома вагонами. Причому цілий дизель тягає кудись ці два вагончики. Можете собі уявити собівартість цього процесу?

Я подивився досвід Німеччини. Всі такі ділянки там знаходяться або в муніципальній, або у приватній власності. Де ось ці кінцевики, які закінчуються тупиками. Якщо даний населений пункт вважає, що йому необхідно для свого розвитку ця ділянка шляху, він бере його на утримання. Це плюс 9 мільярдів. А 9 і 13 від пасажирських перевезень – ось ми з вами маємо вже 22 млрд. І так, якщо поритися там гарненько, я думаю, що на 30 мільярдів загальної оптимізації можна спокійно вийти.

– Ви коротко окреслили відповідь на останнє питання з приводу реформи в "Укрзалізниці". Тому я його поставлю трохи по-іншому. Всі, хто приходив в "Укрзалізницю", говорять про необхідність реформ. Але враження, що у всіх було різне бачення. Ви вірите в реформування "Укрзалізниці" при нинішній наглядовій раді, при нинішньому Комітеті Верховної ради, економічному стані "Укрзалізниці"? Якщо так, то за який період?

– Ні, я не вірю. Чому? Тому що ви дуже правильно сказали: розуміння реформування у всіх різне. Коли рік тому ми зібралися на круглий стіл з приватної тяги, 15 осіб експертів, кожен висловив свою думку. І виявилося, що у всіх абсолютно різна думка. Сьогодні та ж історія – з реформою залізниці.

Кожен будує свою реформу. Тому нам потрібно, щоб у координуючих органів було чітке розуміння, як має відбуватися реформа. Вона має бути розписана у вигляді показників, і доведена до операційного менеджменту у вигляді KPI. Тобто, спочатку розуміння власника, потім трансформація у цифровому відображенні, потім доведення KPI наглядовій раді та правлінню, і від правління це все має, розкладаючись на більш дрібні частини, дійти до кінцевого виконавця. Тільки таким чином цю реформу можна провести.

Сьогодні таке зробити нереально. Самій реформі приділяється мало часу. Набагато більше сил витрачається на вирішення локальних "шкурняків", ніж на стратегічний розвиток галузі. Тому при сьогоднішньому складі спостережної ради реформи точно не буде.