Віктор Гладун, СЕО британської нафтогазової компанії JKX Oil&Gas та СП Полтавська газонафтова компанія, про turnaround strategy в бізнесі та збільшення фінансових показників компанії навіть за умови зниження виробництва.
2020 став роком потрясінь для бізнесу у всьому світі. Багато підприємств не змогли зберегти власну ліквідність та опинилися на межі банкрутства. Але були й такі компанії, які в умовах глобальної економічної кризи, падіння попиту, зменшення виробництва не лише "вижили", але й продемонстрували позитивні фінансові показники.
І це є не випадковість, а правильно спланована та реалізована стратегія.
Відомий світовий виробник мотоциклів, компанія Harley-Davidson, відповідно до звіту ІІІ кварталу 2020 року отримала $120 млн чистого прибутку, що на 39% більше, ніж у 2019 році ($87 млн), попри зниження продажів на 8% відповідно до минулого року. Це – найкращий результат діяльності компанії з 2015 року.
Інший приклад, нафтогазова компанія JKX Oil & Gas (далі – JKX), в опублікованому квартальному звіті інформує про зниження видобутку групи на 5%, одночасно демонструючи високі фінансові показники.
Компанія завершила 2020 рік з високими фінансовими показниками, при зниженні рівня власного видобутку та загальносвітовій кризі в нафтогазовій сфері – як таке можливо? Так само як Harley-Davidson мав низькі продажі, проте завершує рік зі значними об’ємами грошових коштів на рахунку.
Річ у тім, що топ-менеджмент цих двох компаній вдався до застосування антикризового підходу, а саме turnaround strategу. Насправді таких прикладів набагато більше, адже антикризове управління – це нова реальність для бізнесу.
В антикризовому менеджменті існує таке поняття як turnaround strategу, де-факто "зміна курсу", що на практиці означає повернути компанію до життя, якщо вона опинилась у скрутному становищі.
Сигналами про те, що компанія потребує "зміни курсу" є такі, як суттєве зменшення грошового потоку, завеликі боргові зобов’язання та неможливість виконати їх, зменшення показників EBITDA та прибутковості підприємства, а також зменшення частки ринку та неконкурентоспроможність товарів та послуг. Ці та інші ознаки також описані у публікації, яку рекомендую перечитати: McKinsey ‘Leading companies out of crisis’.
Harley-Davidson одна з компаній, які застосували стратегію зміни курсу. Компанія вже мала у 2008 році досвід застосування антикризових заходів. Як тоді, так і у 2020 довелось скоротити виробничі витрати, щоб втримати бізнес, зменшити кількість виробництва, а також скоротити робочі місця. Щобільше, виробник мотоциклів передав розповсюдження деталей та аксесуарів стороннім постачальникам.
Ще один яскравий приклад – компанія Tata Motors Limited. Деякий час було добре відомо, що фінансове становище Tata Motors Limited є нестабільним. Ще до пандемії, у 2018 році автовиробник мав труднощі в результаті падіння продажів через зниження попиту, величезну кредиторську заборгованість та списання власних активів. Топ-менеджментом компанії було прийняте рішення щодо застосування нової концепції управління Turnaround Plan 2.0 – скорочення витрат на £1.5 млрд.
Почну з того, що основа turnaround strategy – це план, так би мовити, дорожня карта. Саме зі складання плану потрібно починати.
Перше, що потрібно усвідомити, що діяти потрібно швидко та бути гнучким. Зволікання або відсутність реакції на зміни – це втрата грошей.
По-друге, зосередитись на тих перевагах (продуктах), які компанія робить найефективніше.
По-третє, необхідно контролювати грошовий потік.
Саме це займає центральну позицію в антикризовому менеджменті. У період стабільності необхідно виважено скласти план управління грошовими коштами компанії, щоб у період раптових змін не привести компанію до банкрутства. Про це говорить і видання Harvard business review у своїй статті "Turnaround Management Every Day".
А от у період настання кризи найбільш важливе та складне завдання – це контроль за зменшенням витрат.
Важливо зауважити, що розвиток кожної компанії – це індивідуальний шлях і turnaround strategy може як врятувати, так і мати негативні наслідки
Адже скорочення інвестицій зараз може призвести до падіння грошового потоку в майбутньому.
Четверте, планувати можливі сценарії розвитку.
П’яте. Контролювати боргові зобов’язання.
Забезпечити відсутність боргових зобов’язань компанії є запорукою відсутності проблем у кризові часи.
Ще одне важливе завдання топ-менеджменту – управління й дебіторською заборгованістю, оскільки у скрутні часи перетворити її на реальні гроші буде складно.
Окремим пунктом я б хотів виділити роль встановлення ефективних відносин із банками. Відносини зі стабільними банками – базове завдання топ-менеджменту в період підготовки до криз.
До кризи потрібно готуватися у період стабільності, мати реалістичний план управління бюджетом, вміти вчасно скоротити витрати та постійно працювати над скороченням боргових зобов’язань та використовувати кризу як можливість оновлення та розвитку бізнесу.
На завершення хочу наголосити, що Turnaround strategy – це не просто антикризовий план дій. Це зміни, що охоплюють повністю всю компанію. Це – інший принцип управління бізнесом, який найбільше підходить для "турбулентних" часів. І для України він, можливо, особливо актуальний.