Денис Кудін: За два роки Фонд держмайна має перетворити збиткові підприємства на прибуткові з рентабельністю активів не менше 5%
Через локдаун, спровокований епідемією COVID-19, у березні 2020 року Верховна рада внесла зміни до закону про приватизацію. В країні тимчасово заборонили аукціони з продажу об’єктів великої приватизації. Також зміни до закону зупинили будь-які дії й з підготовки об’єктів до приватизації.
Попри те, що керівництво Фонду державного майна України наголошувало, що підготовка підприємств до залучення інвесторів має продовжуватись, так само як й підготовка аудитів та розробка маркетингових матеріалів для найшвидшого виставлення на аукціони об’єктів одразу після подолання кризи, заборона тривала увесь цей час.
Лише 2 жовтня нардепи скасували закон з переліком об'єктів права державної власності, що не підлягають приватизації. Тим самим парламент запустив процес великої приватизації, яку анонсували раніше.
РБК-Україна поговорило з заступником голови Фонду держмайна Денисом Кудіним про те, як Фонд готується до приватизації в умовах обмеженої активності, коли може відбутись наступний аукціон, яка ситуація на великих промислових підприємствах та, що саме Фонд робить для зменшення впливу фінансово-олігархічних груп на державні активи.
Чому держава неефективний власник
– Сфера управління державними підприємствами довгий час в Україні була під грифом "секретно". Зазвичай, це було пов’язано з корупційними схемами, з непрозорими контрактами, заборгованістю перед бюджетами і так далі. Як би ви охарактеризували цю сферу до 2020 року?
– Якби мені треба було описати ситуацію з управлінням державними підприємствами одним словом, я б сказав, що – це треш. В державі не відбулось переходу від радянської системи (коли держава володіє всім) до ринкової економіки, коли вона тільки виконує свої основні функції (як охорона громадського порядку, оборона територій, розвиток людей тощо) й створює необхідні правила гри для громадян, які прагнуть вести власну підприємницьку діяльність.
Коли держава в одній руці тримає свисток і працює арбітром на полі, створюючи правила гри й контролюючи їх виконання, а з іншого боку сама ще намагається трохи бігати за м’ячиком, це неправильно.
Держава має чітко розділити формування політики і реалізацію цієї політики. Загальнозрозуміла річ: держава як власник активів є неефективним. Радянський союз за 70 років історії теж довів свою економічну неефективність.
Тільки вдумайтесь, за 2019 рік державні підприємства згенерували 174 мільярди гривень збитків. Ця сума тотожна 5% валового внутрішнього продукту України.
– У підприємницькій діяльності, чому держава виявилася неефективним власником, керівником?
– Все дуже просто. В Україні 3600 державних підприємств. Знаєте скільки у них органів управління? – 96. Усі вони, так чи інакше, здійснюють управління державними підприємствами. Таке різноманіття керівників призводить до того, що стан, в якому ми приймаємо підприємство, описати неможливо.
Торік уряд вирішив передати Фонду 530 підприємств. Здебільшого цей "перехід" супроводжувався папочкою, в якій було лише свідоцтво про державну реєстрацію та наказ про призначення директора. Інших документів нам не передавали. Доводилося фактично з нуля відновлювати інформацію про їх діяльність. Звісно, така ситуація не в кожного підприємства, але у більшості випадків ми стикаємось саме з таким становищем.
– Що фонду вдалось змінити з початку року?
– Увесь цей час Фонд активно працює над створенням єдиного реєстру даних про підприємства, де була б представлена вичерпна інформація, чим кожне з них займається та в якому стані знаходиться.
Важливо, що у цьому контексті позиція і президента, і голови уряду, і керівництва Фонду абсолютно однакова – максимальний курс на роздержавлення активів у державному секторі економіки. Це значить, що кожне державне підприємство, яке не потрібно для виконання державою своїх функцій, рано чи пізно має знайти свого приватного власника. Мета проста – економічне зростання, тому що держава погано інвестує в свої активи.
Державні підприємства, на жаль, мають дуже обмежені можливості. На це впливає складна система прийняття рішень, повільне реагування на виклики ринку, відсутність стратегії розвитку тощо.
З моменту приходу нового керівника Дмитра Сенниченка, Фонд нарешті взяв курс на максимальну прозорість своєї діяльності. Наприклад, раніше все, що стосувалось приватизації, друкувалось в газеті "Відомості приватизації" накладом 400 примірників.
Зараз ми постійно проводимо активну маркетингову кампанію для того, щоб залучати максимальну кількість потенційних покупців до приватизації, і це дає результати.
З початку року ми вже провели понад 1,6 тисячі аукціонів з продажу об’єктів малої приватизації на понад 1,8 мільярдів гривень. Кількість учасників цих конкурсів збільшилась на 300%.
Чим більше учасників – тим більша конкуренція. Більша конкуренція – вища ціна
– У Фонді ви відповідаєте за реформу корпоративного управління. Що конкретно у вас в пріоритеті? Є вже що записати собі в актив?
– Я працюю близько двох з половиною місяців, і щодня мій робочий день починається з того, що ми заслуховуємо десять директорів різних державних підприємств, по тридцять хвилин кожного. Вони розповідають про діяльність своїх підприємств, місце на ринку, бачення розвитку, презентують фінансовий план. Далі ми разом аналізуємо роботу за основними показниками, визначаємо подальші кроки.
Всього в управлінні фонду 475 підприємств. З 18 серпня, через два тижня з моменту призначення, ми встигли заслухати вже близько двохсот директорів. Завершити цю частину роботи планую до кінця року. Не усі керівники приїжджають, з деякими у нас взагалі немає комунікації, тому по ним йде окрема робота, нерідко спільно з правоохоронцями.
– Підприємств, з якими Фонд не має жодного контакту, багато? Про яку кількість йде мова?
– Станом на сьогодні мова йде про 191 підприємство. Таких директорів, як правило, ми подаємо у розшук. Якщо директор працює і при цьому не виходить на зв'язок з органом управління, це означає, що людина не виконує свою роботу.
Часто такі підприємства взагалі не мають ніякої діяльності. Це означає, що колись воно існувало, щось робило, а потім занепадало і от зараз дійшло до ситуації, коли це просто юридична оболонка.
Це все призводить до того, що попри сукупну вартість усіх державних активів на 760 мільярдів гривень, усі разом вони дають лише 1 млрд прибутку. Тобто окупність інвестицій для держави сягає 760 років. Звучить смішно, але це так.
В бізнесі, як правило, нормальний рівень дохідності для підприємців від 7 до 15%. Це означає, що окупність інвестицій у нашому випадку мала б бути від 7 до 15 років, але ніяк не 760.
Цьому, звичайно ж, сприяє купа різних факторів. Щоб це все систематизувати, ми розділили усі підприємства на п'ять кластерів. В один з цих кластерів входять "неживі" підприємства, які йдуть на ліквідацію. Таких у нас половина, навіть трохи більше – 297 підприємств.
Ліквідація часто супроводжується супутніми проблемами. Часто у них є борги, залишки майна, з цим всім треба розбиратись. Для цього є окреме управління банкрутства і ліквідації.
– Як побудована робота з, умовно кажучи, "живими" підприємствами?
– Ми ділимо їх на чотири групи. Перша група – це прибуткові підприємства. Неважливо, чим вони займаються, головне, що є прибуток. Це означає, що директор і колектив змогли пристосуватись до ринкових умов. Наша задача – максимально підтримати цей стан, запропонувати варіант оптимізації, посилення ефективності або розвитку.
Є підприємства, які генерують прибуток, але під арештом через старі борги. Майно в арешті продати технічно неможливо, тому доводиться вирішувати спочатку цю проблему.
В окремий кластер входять компанії, які тимчасово опинилися у скрутному фінансовому становищі. Ми називаємо його "реструктуризацією для фінансового оздоровлення". Там опиняються підприємства, у яких немає грошей, або є якась конкретна причина, чого вони стали збитковими. Один з яскравих прикладів – ЗТМК (Запорізький титано-магнієвий комбінат, - ред.). Там склалась ситуація, коли собівартість виробництва продукції у два рази вище за ціну продажу. Але у нас є план, як це виправити.
Окремим кластером йде управління нерухомістю. В державі є велика кількість активів, які мають гучні назви, на кшталт Інституту досліджень та розробок, Заводу з виробництва машин та механізмів і так далі, а насправді діяльність за основним напрямком там давно не ведеться, а підприємство отримує гроші лише шляхом здачі приміщень в оренду. Відповідно, ними треба управляти як портфелем об’єктів нерухомості.
Останній, четвертий, кластер – це підприємства агросектору. Там представлено близько 80 підприємств.
Приватизація ОГХК
– Які підприємства для вас в пріоритеті?
– Пріоритет номер один сьогодні – Об’єднана гірсько-хімічна компанія (ОГХК). Вона буде йти на приватизацію максимально швидко.
На сьогодні Фонд повністю завершив підготовку компанії до приватизації. Найближчим часом передаємо усі матеріали до Кабінету міністрів України, який й повинен затвердити конкурсні умови та призначити дати аукціону.
Ми очікуємо, що сам аукціон може пройти у лютому 2021 року. Ми абсолютно впевнені в тому, що це буде велика перемога в частині стимулювання економічного зростання.
– Про яку приблизно стартову ціну на аукціоні може йти мова?
– Зараз ми не можемо розголошувати цю інформацію. Як тільки Фонд відправить документи до уряду, ми зробимо заяву з цього приводу.
Продаж активів в титановій галузі відбувається достатньо нечасто, тому інтерес великий і стартова ціна теж буде відповідною. Мова йде про мільярди гривень стартової ціни.
– Як на ситуацію з підготовкою ОГХК до приватизації вплинуло нещодавнє звільнення виконуючого обов'язки керівника Пітера Девіса?
– Це, дійсно, не входило в плани Фонду, але жодним чином не вплинуло на підготовку ОГХК до приватизації. Головна роль менеджменту - надання первинної інформації.
Сьогодні цей етап давно закінчений і ключовим у процесі був звіт радника з приватизації. Він формує стартові умови, з яких починається аукціон і саме радник проводить залучення потенційних покупців до аукціону.
За попередньою інформацією, вже знайшлось понад півтора десятки компаній з усього світу, які зацікавлені в придбанні ОГХК. Серед них – австралійські компанії, кілька японських, американські, китайські, декілька компаній з Тайваню.
– Звільнення Девіса відбулось у зв'язку з корупційними моментами. Одразу після того підприємство зупинилось, зарплати теж тимчасово не виплачувались. Ситуація вже нормалізувалась?
– Зараз підприємство працює фактично в штатному режимі. На наступний день після звільнення уряд призначив іншого члена правління тимчасово виконуючим обов'язки голови правління.
Процедурні моменти, дійсно, на декілька днів заморозили фінансову діяльність. У першу чергу, це пов'язано зі зміною даних у реєстрі. Але все це зайняло рівно п'ять робочих днів – з понеділка по п’ятницю, після цього ОГХК почав виплачувати зарплати у звичному режимі. Сьогодні всі зарплати за вересень виплачені в повному обсязі. Заборгованості немає.
В штатному режимі також здійснюється відвантаження продукції. Крім того, підприємство показує хорошу динаміку щодо прибутковості.
За нашими очікуваннями, за підсумками 2020 року держава отримує дохід від ОГХК орієнтовно в десять разів більше, ніж це було в 2019 році. Як відомо, торік ОГХК отримало близько 60 мільйонів гривень прибутку. За перше півріччя цього року компанія вже отримала 250 мільйонів гривень чистого прибутку.
– І, все-таки, яка саме інформація стала причиною звільнення Девіса? Особливо, якщо за перше півріччя компанія продемонструвала прибуток.
– З моменту свого призначення він активно допомагав Фонду боротись проти попереднього керівництва компанії, яке фактично знищувало підприємство і тормозило усі зусилля держави продати компанію шляхом приватизації. Все було непогано до певного моменту.
Однак, у вересні до нас регулярно почали надходити тривожні сигнали про те, що є усі ознаки, скажімо так, нелогічної поведінки голови правління, а саме повернення до співпраці з окремими підприємствами, які, за повідомленнями ЗМІ, належать до орбіти попереднього менеджменту.
Подібні звернення надходили звідусіль – і від контрагентів компанії, і від правоохоронних органів, і від народних депутатів. Коли до нас почали уже звертатись інші члени правління, ми зрозуміли, що треба діяти.
– Всі ці факти були передані в правоохоронні органи? Чи можна говорити, що Пітера Девіса чекатиме кримінальна відповідальність за шкоду державному майну?
– Як тільки нам стають відомі будь-які факти можливих порушень або зловживань, ми передаємо інформацію правоохоронцям. Фонд держмайна – цивільний орган, ми не проводимо розслідування чи дізнавання.
По фактах, які нам стали відомі по ОГХК та участі у цьому Пітера Девіса, ми призначили внутрішній аудит та додаткову перевірку службою безпеки Фонду. Зараз ці дві служби ще збирають інформацію.
Після того, як буде готовий акт перевірки, ці матеріали будуть передані до правоохоронних органів. Але, як нам відомо, раніше до правоохоронців уже надходили звернення від інших учасників ринків по цьому, тому певні слідчі дії теж відбуваються.
– Ця ситуація якоюсь мірою показова. Фонд розуміє, як убезпечити нового керівника від подібного впливу минулого керівництва?
– Крім зміни керівника, ми змінили й правила роботи правління. Що це означає? Раніше вся повнота влади на підприємстві була зосереджена в руках голови правління. Але це достатньо недосконала форма управління. Зараз важливі рішення можуть прийматись лише колегіально. В правління входить вісім людей.
Ми вважаємо, що це стане деякою мірою запобіжником. Але на особливо великих підприємствах, і ОГХК до них належить, найшвидший спосіб викорінити неефективність управління - це приватизація, з подальшим залученням приватного власника.
Загалом, у видобувній галузі немає жодної причини, чого держава сама повинна добувати ільменітову руду, рутил, циркон тощо. Це спокійно може робити приватний власник, а держава буде отримувати гроші через ліцензії на видобуток, і вже таким чином забирати свою економічну ренту.
"Вселенське щастя" на заводі, яке так і не сталося
– Яка ситуація на інших підприємствах зі списку великої приватизації - ЗТМК, "Електроважмаш"? Чому ці підприємство досі фактично на межі банкрутства?
– Ситуації там різні, але дуже схожі. В Товаристві з обмеженою відповідальністю "ЗТМК" держава має 51%, 49% володіє приватна фірма, яку пов’язують з олігархом Дмитром Фірташом.
З моменту створення цього товариства вісім років назад частка власності жодного разу не мінялась. При цьому керівник і фактично весь менеджмент представляв інтереси лише міноритарного акціонера.
Тут варто нагадати, коли держава створювала ЗТМК, приватний власник отримав свою частку власності в обмін на 110 мільйонів доларів інвестицій на модернізацію. Модернізація дозволила б знизити витрати на електроенергію (які становлять майже 60% собівартості виробництва) та збільшити обсяг виробленої продукції вдвічі. Тобто, мало б статися просто вселенське щастя на заводі.
Що в результаті? Приватний партнер вніс на рахунок підприємства 110 мільйонів доларів, отримав свої 49% акцій, а потім ці гроші просто взяли й опинились на рахунку банку "Надра". Назад на підприємство вони, звісно ж, не повернулись, померши разом з банком "Надра" під час його ліквідації.
У результаті, підприємство нові потужності не отримало. Ремонт не провели. Приватний партнер за вісім років модернізацію провести не спромігся. То яке це партнерство? Це називається по-іншому. І правову оцінку цьому сьогодні дає НАБУ та інші правоохоронні органи.
Коли держава передавала частину своєї власності в управління, завод працював абсолютно весь. Він міг виготовляти 900 тон продукції на місяць. Сьогодні виробничі потужності на рівні 390 тон, тобто у половину менше.
– У Фонду є план дій, як оптимізувати роботу підприємства й покращити його ефективність перед приватизацією?
– У нас є план, зокрема, як понизити собівартість з 11 доларів за кілограм губки до п’яти з половиною. Для цього ми плануємо перейти на електропостачання по прямих договорах, купуючи електроенергію на біржі.
Також треба провести скорочення постійних витрат з 42 мільйонів гривень до 25 на місяць. Це можна зробити, і ми уже це почали робити після призначення нового керівника 31 травня. Третій крок – ремонт обладнання і нарощування обсягу виробництва з 390 тонн хоча б на 650 тонн.
Новий керівник отримав підприємство з мільярдними боргами, арештом всіх рахунків за позовом кредиторів. Але ми змогли знайти нового постачальника електроенергії, підготувати програму модернізації та знайшли на неї 5 мільйонів доларів.
Зараз ми активно реалізуємо цей план і переконані, що зможемо вийти не менш як на 650 тон виробництва титанової губки до кінця 2020 року.
– Як щодо "Електроважмашу"? Чим там ситуація схожа на ЗТМК?
– Ситуація там, дійсно, дзеркальна. В грудні минулого року зайшов новий керівник. Що він отримав у спадок? Пару мільйонів гривень на рахунку, а зарплата, яку треба людям заплатити через два тижні - 36 мільйонів гривень.
Борги перед постачальниками сировини і матеріалів понад 1 млрд гривень. Ще півмільярда гривень – борг за кредит, взятий в “Сбербанку”. Банк, який перед тим просто чекав два роки, в момент призначення нового керівника заарештував рахунки підприємства. Підприємство опинилось без обігових коштів, а обіговий капітал – це як кров в організмі людини.
Якщо в тебе немає грошей, ти не можеш привезти сировину, не можеш заплатити за електроенергію, не можеш виплатити зарплати. Це все створює соціальну напругу.
– Що з такими боргами може зробити Фонд?
– Зрозумівши, який обсяг оборотного капіталу потрібен, ми пішли до абсолютно всіх державних банків, до прем’єр-міністра, щоб спробувати забезпечити підприємство цими грошима. Але там є ще друга проблема - борги на енергоринку України.
Є таке підприємство "Енергоатом", яке оперує всіма атомними електростанціями в державі. Для того, щоб робити електричну енергію, турбіна передає обертання на генератор. Таку турбіну робить "Турбоатом" в Харкові, а генератор - "Електроважмаш".
"Турбоатом" взявши в підрядники "Електроважмаш", оновив машинний зал для "Енергоатома". "Енергоатом" боргує спільно "Турбоатому" і "Електроважмашу" один мільярд гривень "Енергоатом" не може виплатити ці кошти, тому що енергоринок боргує йому 8 мільярдів гривень.
"Електроважмаш" опинився останньою державною ланкою в цій системі, після нього уже комерційні компанії, які постачають туди сировину.
І ці дві складові – відсутність обігових коштів і борги енергоринку перед "Енергоатомом" – призвели фактично до кризової ситуації на підприємстві.
Вихід тільки один – залучати обігові кошти й забезпечувати замовлення підприємству з достатньою маржинальністю.
По обіговим грошам технічно дуже складно, бо є кредит в Сбербанку на півмільярда гривень. Коли у тебе є один дефолтний кредит – ти повинен спочатку його вивести з дефолтного в нормальний стан, а потім брати нові кредити. Тому ми активно працюємо у напрямку реструктуризації боргу з державними банками.
Працюємо з Міністерством енергетики, Міністерством фінансів, щоб все-таки погасити борги енергоринку перед "Енергоатомом", "Енергоатому" перед "Турбоатомом", а "Турбоатому" перед "Електроважмашем".
Треба сказати, що коли ми почали врегульовувати цю ситуацію, на "Електроважмаші" були заборгованості по зарплаті понад трьох місяців. Сьогодні затримка півтора місяці, і ми плануємо в листопаді увійти у нормальний режим роботи.
– Кейси ОГХК, ЗТМК і "Електроважмашу" свідчать про те, що зміна менеджменту держпідприємств не означає ліквідацію прямого або опосередкованого контролю фінансово-політичних груп над ними. Що ще Фонд може зробити для мінімізації олігархічного впливу на держпідприємства?
– Ключова задача, все ж таки, – це призначення менеджменту державою, який би діяв в інтересах держави. З одного боку, для цього треба забезпечити якісний відбір керівників підприємств. З іншого – забезпечити абсолютно стабільну і правильну роботу Наглядової ради, яка має контролювати діяльність менеджменту.
Акціонер завжди хоче збільшити прибуток компанії, а менеджмент – свою зарплатню. Якщо ж менеджер не отримує ринкову зарплатню, то починає шукати інші джерела прибутку. Наша головна задача – не допустити цього.
В нашому розумінні, контроль складається з трьох складових. Перша складова – це формування реалістичних фінансових планів. Другий момент – звітність.
У бізнесі, якщо ти не виконуєш дохідну частину, ти скорочуєш свої витрати. У державному секторі це не працює. Фонд почав цю ситуацію змінювати. Зокрема, ми налагоджуємо щотижневий та щомісячний моніторинг показників підприємств, для того, щоб бачити їх результати в режимі реального часу і так само оперативно на них реагувати.
І ще одна, третя, складова – фінансовий контроль. Менеджмент немає права витрачати кошти, якщо це не було затверджено акціонером. Наша мета – сформувати чітку платіжну дисципліну.
– Щодо якісного відбору. Як саме Фонд може забезпечити цей процес й уникнути зайвої суб'єктивізації?
– Менеджмент – це не лише один керівник, це ще його заступники, керівники середньої ланки. Зараз жодні з таких призначень не відбуваються без співбесіди. Кожного дня я проводжу декілька співбесід на керівників, заступників, керівників департаментів.
Другий запобіжник – комісійне прийняття рішення, тобто шляхом конкурсів.
Під час коронавірусної хвороби проведення конкурсів було обмежено, але зараз, в межах тих людських ресурсів, які в нас є, почали оголошувати конкурси й проводити конкурсні відбори. У комісії працює 10 людей, з різних підрозділів. Намагаємося обирати максимально гідних людей.
Мінімізувати суб’єктивний фактор цього процесу дозволяє публічність.
Ми не ховаємось, не проводимо ці конкурси таємно, навпаки промотуємо ці вакансії, аби залучати якомога більше професійних кандидатів
На мою думку, важливо, щоб у людини був досвід роботи у реальному секторі економіки. І бажано не лише на державних підприємствах, а й у приватному секторі. Приватний сектор за роки незалежності уже виховав цілу плеяду професійних керівників.
– Другим фактором ви назвали Наглядові ради. Втім, останнім часом на їх адрес звучить усе більше критики. Зокрема, через те, що посади займають іноземці, через їх високі зарплати, нерідко через сумнівну репутацію. Як Фонд планує реагувати на ці звинувачення? Чи потребує змін цей інструмент контролю?
– Наглядові ради – абсолютно правильний інструмент в управлінні бізнесом. Це постійний орган на період між загальними зборами.
Закон України про акціонерні товариства дуже якісно розмежовує повноваження менеджменту – директора, правління і представника акціонера – Наглядової ради. Остання має оперативно приймати серйозні рішення, погоджувати стратегічні договори, правочини.
Членами Наглядових рад державних підприємств, де держава має частки, є працівники Фонду державного майна. Чому склалась така практика? Тому що в минулому були випадки, коли призначення членів Наглядової ради не з Фонду призводило до того, що в моменти вирішальних засідань у людей то паспорти загубились, то хвороба, то ще щось.
Сьогодні Фонд несе відповідальність за своїх представників в Наглядових радах. Також ми розпочали процес залучення незалежних членів Наглядових рад. Ми проводимо відповідні конкурсні відбори. Це займає певний час, але цей процес триває.
До речі, представники Фонду держмайна, якщо вони є одночасно працівниками Наглядової ради, зарплату не отримують. Вважається, що у них є зарплата за основним місцем роботи від держави.
З іншого боку, незалежний член Наглядової ради, який отримує зарплату за роботу в Наглядовій раді, розуміє, що швидка підготовка до приватизації призведе до того, що акціонер зміниться, а з ним й члени Наглядової ради. Ми бачимо в цьому певну нестиковку. Важливо, щоб мотиви усіх членів Наглядової ради співпадали з мотивами держави як акціонера в цілому.
Модернізація енергетичної сфери
– Не так давно АМКУ розпорядився передати цілий ряд ТЕЦ, що перебували в управлінні ФДМУ, "Нафтогазу України". Чим продиктоване таке рішення, які його переваги і підводні камені? Наскільки реалістичною є приватизація ТЕЦ, якщо їх вивели з-під управління ФДМУ?
– Дійсно, уряд доручив опрацювати можливість передачі ТЕЦ до НАК "Нафтогаз України". Однак, остаточно рішення ще не ухвалене. Це компетенція уряду, оскільки саме уряд є вищим органом виконавчої влади.
Наша пропозиція полягає в наступному. Раніше тариф на теплову енергію і електроенергію, яку виробляють ТЕЦ, встановлювався адміністративно, тобто рішенням відповідних компетентних органів влади, наприклад НКРЕКП.
З 1 липня минулого року держава перейшла на ринкове ціноутворення на електроенергію, тобто ціну визначає ринок. І вийшло так, що, наприклад, в жовтні середня ціна на ринку на добу наперед (РДН) складає 1 гривню 41 копійку, а собівартість виробництва електроенергії на ТЕЦ більше двох гривень, а саме 2,49 грн, в залежності від того, яка саме ТЕЦ. І виходить, що у нас фізично немає можливості, як у держави, забезпечити прибуткову роботу цих ТЕЦ.
Що робити? Для того, щоб зменшити собівартість виробництва електричної енергії у два і більше рази треба модернізувати підприємства. Тоді собівартість буде не дорожча, ніж 95 копійок за один кіловат.
– Скільки для цього треба інвестицій, у Фонду є розрахунки?
– Модернізація одної ТЕЦ коштує в середньому 2 мільярди гривень. Це означає, що на модернізацію шести ТЕЦ треба 12 мільярдів.
За нашою інформацією ані НАК "Нафтогаз України", ані Міністерство енергетики не мають на сьогоднішній день фінансового ресурсу, щоб провести таку модернізацію. Тому, на думку Фонду держмайна, було б доцільно залучити приватного інвестора.
До речі, з нами уже ведуть перемовини щодо приватизації ТЕЦ ціла низка інвесторів, в тому числі, із-за кордону. Наприклад, на минулому тижні голова Фонду в присутності президента України Володимира Зеленського підписав меморандум з польською компанією PGNiG – аналогом українського "Нафтогазу", – яка зацікавлена в подібних активах в українській енергетиці.
– У більшості своїй ТЕЦ не цікаві інвесторам через те, що собівартість вироблення тепла і електроенергії на них перевищують відпускну вартість для кінцевих споживачів. Виходить, що для забезпечення рентабельності ТЕЦ знову потрібно піднімати тарифи. У чому тоді полягає їх інтерес?
– У тому то й річ, що немає сенсу купувати ТЕЦ або інші енергетичні активи, й не проводити модернізацію. Інвестор повинен чітко розуміти: його першочергова інвестиція полягає не лише в самому придбанні, а й і в модернізації. Тільки у такому випадку це виграшна ситуація для всіх сторін. Держава отримує працюючий бізнес, інвестор отримує прибуток.
Якщо, дійсно, буде ситуація, що ніхто з інвесторів не прийде і не вдасться приватизувати ці об’єкти, тоді, мабуть, єдиний можливий варіант – це включати їх до статутного капіталу НАК "Нафтогаз України", щоб уже НАК залучав кредити або в інший спосіб знаходив гроші.
– Як в ФДМУ оцінюють перспективи приватизації "Центренерго"? У світлі колосальних боргів підприємства, продаж бачиться можливим тільки з дуже великим дисконтом.
– В червні на підприємстві був призначений новий в.о. генерального директора і обраний новий голова Наглядової ради.
Якщо за перше півріччя цього року "Центренерго" мав збитків на 490 мільйонів гривень, то за третій квартал (після зміни керівництва) підприємство забезпечило вперше за останні десять кварталів операційний прибуток в розмірі 330 мільйонів гривень.
– Об'єднання "Центренерго" з рядом державних вугледобувних шахт здатне ще більше поліпшити ситуацію?
– Так, великий збиток багато в чому був зумовлений високою собівартістю генерації енергії у порівнянні з ціною на ринку. Ефективний шлях подолати збитковість підприємства – забезпечити дешевше придбання вугілля.
В цьому році "Центренерго" купував вугілля державних шахт за ціною 1950 грн. Пізніше "Центренерго" зумів домовитися з Міністерством енергетики про пониження ціни і почав купувати вугілля держшахт по 1650 грн. Рівно така ціна постачання була і від холдингу ДТЕК. Сьогодні у державі розпочався процес передачі шахт Добропілля з оренди.
Якщо Добропілля та інші ефективні держшахти стануть ресурсною базою "Центренерго" – це дозволить знизити ціну вугілля і знизити собівартість виготовленні електричної енергії.
Тому в цьому об'єднані логіка виключно економічна, це питання ми опрацьовували спільно з Міністерствами економіки, енергетики та юстиції, дійшовши до висновку, що таке об'єднання має сенс у випадку зменшення ціни вугілля для “Центренерго”.
Ми очікуємо, що така вертикальна інтеграція може відбутися в першій половині наступного року.
Пройти шлях від нуля до одиниці за 2 роки
– У цьому контексті, яке в цілому ваше бачення реформи корпоративного управління держпідприємствами?
– Форма корпоративного управління передбачає створення всіх органів товариства. Наглядова рада – один із них. Ревізійна комісія, яка не підпорядкована менеджменту, а підпорядкована Наглядовій раді – це другий важливий елемент, який передбачає постійних внутрішніх аудиторів, які перевіряють, в якому стані знаходиться підприємство, як менеджмент веде фінансово-господарську діяльність і яким чином менеджмент виконує ті рішення і правила, які для нього встановлюють наглядова рада і загальні збори.
Ще один важливий елемент системи корпоративного управління – корпоративний секретар. Це людина, яка забезпечує діяльність Наглядової ради, правильно її організовує.
– Дмитро Сенниченко раніше згадував, що ФДМУ розробляє нові види контрактів з керівниками держпідприємств, які передбачають виплату їм премій у разі успішної приватизації. На якій стадії перебуває реалізація даної ініціативи і в чому ви бачите плюси й мінуси такого підходу?
– Так, мета яку ставить голова Фонду держмайна – забезпечити сукупну рентабельність державних активів на рівні не менше 5%. Як це зробити? Потрібен кваліфікований й мотивований менеджмент, який хоче працювати.
Мотивація має дві складові – це складні задачі, які ти як керівник вирішуєш, а друге – це достойна оплата. Сьогодні оплата керівників, менеджменту державних підприємств є дуже недосконалою. Є певна диференціація, нормативи, встановлені Кабміном. Вони потребують покращення. Зараз взагалі у зв’язку з коронавірусом є обмеження, що максимальний рівень оплати керівнику держпідприємства може бути не більше 47 тисяч гривень, навіть якщо у тебе в управлінні активи на мільярди. Таке обмеження щойно скасовано.
Якщо підприємство пішло на самоізоляцію і працює дистанційно, можливо, це може бути. Але у випадку, коли підприємство активно працює, має безперервний цикл виробництва, керівник постійно ходить на роботу, і підприємство виконує фінансовий план, йому обов'язково треба платити ринкову зарплату. Інакше у менеджменту виникає мотивація не виконувати робочі задачі, а робити щось інше.
Через це Фонд вніс до Кабміну пропозицію про преміювання менеджменту по двох напрямках.
Перше – це ключові показники ефективності підприємства за рік. Якщо ти керівник підприємства, то, в принципі, це логічно, що мотивація має бути річна і вона має бути чітко прив’язана до рентабельності активів і до дивідендів, які держава отримує.
Якщо держава отримує гроші, то і менеджмент за ефективне управління може отримати свій відсоток. Тому ми пропонуємо обов'язкову прив’язку до результатів приватизації. Важливо, щоб керівники підприємств хотіли активно робити кроки до приватизації і всіляко цьому сприяли. Для цього потрібна премія у вигляді невеликого відсотка від ціни продажу.
Наразі пропозиції розроблені й знаходяться на розгляді уряду. Будемо сподіватись, що буде позитивне рішення.
– А яка ваша мотивація? Ви прийшли з корпоративного сектору, працювали багато років у мережі АЗС WOG. Контраст очевидний.
– У мене йде вже 17-ий рік робочого стажу, з яких практично 15 років управлінського досвіду.
Я мав складні задачі. Але сьогоднішня робота – персональний виклик для мене, як для керівника. Я хочу довести, що ефективне управління може бути не тільки в приватному секторі, а і в державному.
– Але враховуючи ваш управлінський досвід, вами має керувати не лише самореалізація і професійні виклики.
– В Україні є приклади, коли менеджери, які в державному секторі економіки управляють великими державними активами, отримують ринкові зарплати, наприклад, нафтогазовий сектор. Але варто зазначити, що ці активи генерують прибуток.
Зараз держава опинилась в ситуації, коли активи розпорошені, їх треба зібрати в одному місці, очистити, частину продати, щось ліквідувати. Але в цьому і полягає мотивація.
Пітер Тіль, відомий американський економіст, написав книгу "Від нуля до одиниці" про те, коли немає нічого, і потім ти щось створив. У нас в державному секторі економіки мінус, і це ситуація класичного перезавантаження, тобто коли тобі треба пройти шлях від мінус один до нуля, а потім від нуля до одиниці.
Я вірю, що цей шлях від мінус один до нуля – треба перетерпіти, засучити рукава і дати результат, показати, що ефективне управління в державному секторі можливе, а далі на шляху від нуля до одиниці можна ставити питання, в тому числі і про винагороду.
У цьому контексті, моя персональна мета і мета всієї команди під керівництвом Дмитра Сенниченка на 31 грудня 2021 року, через рік з хвостиком, показати, що всі активи під управлінням Фонду держмайна в сукупності генерують не збиток, а нуль. А за два повних роки (на 31 грудня 2022 року) – досягти рентабельності всіх активів на рівні не менше 5%.