Борис Краснянський: "Аудована звітність Group DF зовсім не обов'язково має бути публічною"

РБК-Україна: В одному з інтерв'ю Ви говорили, що Дмитро Фірташ запрошував Вас для того, щоб вивести бізнес в цілому на більш новий структурний рівень. Які нові управлінські рішення впроваджуються, які будуть впроваджені, і взагалі, яких політик ведення бізнесу Ви дотримуєтеся?

Борис Краснянський: Минув рік відтоді, як я прийшов сюди. Зараз якраз це питання дуже доречне, тому що я зі своєю командою підводжу підсумки - чого ми досягли за рік, чого ні, де потрібно щось інтенсифікувати, а якісь речі краще видалити.

Можу сказати, що найбільш серйозним досягненням є те, що ми сформували управлінську команду по всіх основних напрямках. Практично з нуля. Я маю на увазі команду в корпоративному центрі.

Друге - ми сформували по всій вертикалі і горизонталі корпоративну структуру управління. Ми структурували групу з бізнесам і побудували в кожному з бізнесів наглядові ради, чіткі, ясні, із зрозумілими функціями.

Все це почалося зверху, з формування Ради Групи в цілому. Раду, як Ви знаєте, очолює Дмитро Васильович. Далі, ми сформували наглядові ради всіх ключових бізнесів. І ці органи управління досить ефективно запрацювали.

Розроблено та впроваджено досить багато політик, в тому числі у фінансовій області, IT, юридичній, області злиття і поглинань, в області PR, політик, які охоплюють всю групу в цілому, і поступово впроваджуються по всіх бізнесах групи.

В області корпоративної відповідальності ми провели інвентаризацію того, що група робить. Група насправді робить дуже багато в цій області, але це було розрізнено по різним підприємствам . Ми вважаємо, що потрібно сфокусуватися на кільком основним напрямкам, і тоді ми зможемо досягти набагато більших результатів, використовуючи ті ж самі ресурси.

Але це те, що, може бути, помітно зовні. Те, що проходить всередині не менш важливо - багато в чому змінюється ментальність групи. Ментальність, з точки зору ставлення до того, як повинен управлятися бізнес, які цілі і завдання він повинен ставити на довгострокову перспективу і що для цього необхідно зробити. Це ті речі, які змінюються з часом. Це те, над чим ми працюємо.

РБК-Україна: На сьогоднішній день, у фокусі уваги для Вас особисто і команди, знаходяться середні або довгострокові перспективи?

Борис Краснянський: Якщо ми говоримо про ментальність, тут, звичайно, довгострокові перспективи. Це гарне питання, тому що головне, що повинен вміти менеджер - це поєднувати ці короткострокові і довгострокові завдання.

Якщо менеджмент окремого підприємства думає про конкретні цілі на найближчу перспективу, іноді на день, то менеджмент групи повинен зосереджуватися на стратегічних питаннях - про те, чого досягти групі і бізнесам в перспективі 3-5 років.

Наведу приклад. Наша група переважно залучає фінансування через банківські кредити. І одна справа , коли ти залучаєш фінансування через кредити, по великих ставках, а інша справа - залучати ресурси, наприклад, через випуск євробондів.

Ми чудово знаємо, що є можливості випуску євробондів. Є приклади українських компаній, які залучають євробонди під 8 і менше відсотків. Я не скажу, що за кредити ми платимо вдвічі більше, природно, ми знаходимо шляхи здешевлення запозичень, але якщо ти хочеш залучати більш дешеве фінансування, ти повинен серйозно реструктурувати бізнес. Це те, чим ми займаємося.

На сьогоднішній день у нас жоден з бізнесів не готовий до цього. Це завдання середньострокової перспективи, від 2 до 3 років. Причому, досягаєш ти цього, часто впроваджуючи деякі речі, які можуть здатися знижують ефективність. Ті ж самі політики, ліміти повноважень, корпоративна структура управління іноді уповільнюють процеси прийняття рішень.

Тобі можуть сказати: «Подивися, ти ж втрачаєш гроші». І в чомусь будуть праві, тому що ефективність у короткостроковій перспективі знижується. Але це необхідні кроки, які дозволять вийти на ринок, і залучити кошти за набагато дешевшою ціною. Різниця в ціні залучення ресурсів легко покриє всі ті втрати, які ти поніс у короткостроковій перспективі. Ось приклад суперечності між середньостроковим плануванням і негайним операційним плануванням .

РБК-Україна: Те, що Ви називаєте політиками, скільки коштує це задоволення?

Борис Краснянський: Немає у мене відповіді на це питання, зараз Вам не скажу. Політики - це якийсь кодекс законів, який розробляється в корпоративному центрі і потім поширюється на всі бізнеси - групи, впроваджується підприємствами. Ці «кодекси» регламентують багато питань: що і хто може і повинен робити, і в якій послідовності приймаються ті чи інші управлінські рішення, хто за що відповідає, що має узгоджуватися, а що ні, де кінчається рівень самостійності підприємств і так далі.

Повертаючись назад, хочу навести ще приклад зниження або підвищення ефективності. Наприклад, для того, щоб бути здатним вийти на IPO або випустити євробонди, Вам потрібно мати аудировану звітність за якийсь період часу. За 2-3 роки. Причому, вона повинна бути аудійована міжнародними компаніями. Це коштує чималих грошей. Ти можеш цього не робити і заощадити гроші в короткостроковому плані. Коли ти це робиш, це падає на витрати, погіршує твою ефективність. Але без цього ти не зможеш випускати ті ж самі бонди, отже, знижувати вартість фінансів, які ти залучаєш.

РБК-Україна: В такому разі, як дістати аудійовані дані за минулий рік?

Борис Краснянський: Дивлячись чого. Group DF, в цілому, ми будемо консолідувати, аудіювати. Але ми не збираємося публікувати цю звітність, принаймні, поки що. Ми тренуємося.

Group DF - це приватний бізнес, повністю, на 100% належить Дмитру Васильовичу Фірташу. Він, як власник, входить у різноманітні бізнеси. Хімічний, титановий, банківський, газорозподіл, нерухомість тощо. І якщо Group DF не збирається як бізнес виходити окремо на фондові ринки або залучати фінансування, окремі бізнеси - хімічний, титановий і т.д. - будуть це робити.

Інвестори і банкіри дуже не люблять мати справу з холдингами, конгломератами. Вони люблять працювати там, де ти ближче до активів, де можна помацати, де є верстати, агрегати, земля, продукція. А Group DF - холдинг управлінський. Жоден інвестор не зрозуміє, що це за бізнес, коли з одного боку банківський, з іншого хімічний, медійний бізнеси, які тенденції, у що вкладатись. Тому, залучати фінансування на рівні холдингу ми не будемо. І тому аудована звітність нашого головного холдингу зовсім не обов'язково має бути публічною.

РБК-Україна: Але чим більше бізнес відкритий, тим більше він вільний від чуток, пліток , домислів і т.д., тобто, він менш вразливий. З цієї точки зору, Ви не знаходите, що, все таки, є сенс хай не з цього року, але скажемо з наступного, але відкриватися?

Борис Краснянський: Я не заперечую, що це відбудеться через якийсь час. Я просто кажу, що це зовсім не обов'язково. І я сказав вже раніше, що ми насправді тренуємося. Це наша перша консолідація, перший аудит. Ми ще не знаємо навіть результатів. Подивимося, будемо думати.

Але впевнений, що з першими результатами виходити немає сенсу. Тим більше, одне із завдань, яке перед нами стояло, це реструктурування бізнесу, зміни його структур, приведення його у зрозумілий ланцюжок володіння і управління. І з цієї точки зору, те, як ти будуєш бізнес, впливає на його результати. Тому, перший рік був би не показовим, якби ми з ним вийшли.

РБК-Україна: Проте можна виділити три основні профільних напрямки - азотне, титанове, газорозподільне. Якщо по перших двох плюс- мінус було багато інформації , можна було сформувати якесь бачення і уявлення , то з газорозподільним сектором багато секретів. Як формуватиметься це газове напрямок, умовно кажучи, цей газовий холдинг?

Борис Краснянський: Де ми стоїмо зараз? Ми володіємо пакетами акцій в різних облгазах. Ці пакети іноді великі, іноді середні, іноді малі, розрізнені пакети. Те, що ми хочемо побудувати - це єдина холдингова структура, яка б володіла контролем в досить великій кількості облгазів або істотними частками в досить великій кількості облгазів. Ми знаходимося в завершальній стадії планування цього процесу , і будемо запускати його найближчим часом , через 1-2 місяці.

Але Ви повинні розуміти таку річ, що багато облгази є відкритими акціонерними товариствами. У них свої корпоративні структури управління, і в будь-якому випадку, якщо навіть ми консолідуємо володіння великою кількістю пакетів, там будуть свої органи управління, тому що в багатьох з них, так чи інакше, залишаться міноритарні акціонери .

Сьогодні в багатьох облгазах також держава володіє 25% часткою. Було оголошено, що вони випустять їх на приватизацію. Але чи відбудеться це поточного року? Це питання.

Але, так чи інакше, на рівні певних облгазів, це будуть окремі акціонерні товариства, де ми в результаті будемо володіти різними пакетами, включаючи контрольний. Про стратегію розвитку газового холдингу говорити рано. Перший крок - консолідація.

РБК-Україна: Певних - це в якій кількості?

Борис Краснянський: Більше половини.

РБК-Україна: З приводу титанового напряму. Ще з 2010 року ведуться розмови, і в тому числі Фірташ неодноразово заявляв, що є необхідність побудувати вертикальний інтегрований холдинг, використовуючи для цього моделі державно-приватного партнерства і т.д. Минуло вже більше двох років. Чи ведеться ще робота в напрямку інтегрованої вертикальної титанової структури, в чому складнощі і перешкоди?

Борис Краснянський: Звичайно, ведеться. Але Ви можете побачити, що коли це заявляли, ще були певні обмеження. Відтоді, як були перші заяви, відбулися істотні зміни.

По-перше, ми вже володіємо 100 % «Кримського титану». Це найбільше підприємство в галузі. У 2010 році цього не було. Також, оголошено, що ми виграли конкурс на купівлю 50% -1 ЗТМК («Запорізький титано -магнієвий комбінат ). Має створитися ТОВ, спільно з державою, де держава вносить активи, а ми - гроші.

Далі, якщо все вийде, ми починаємо управляти цією компанією. Є деякі зрушення в цьому напрямку, хоча і не все йде гладко.

Є також рішення про те, що буде проводитися приватизація «Сумихімпром» наприкінці року. Тобто, держава йде на те, щоб приватизувати ці об'єкти. Тому, зараз все не так, як було в 2010 році.

Чи потрібно створювати централізований холдинг і консолідувати цю галузь? Абсолютно необхідно. Тут немає ніяких сумнівів. Кожне з океримх цих підприємств втратило б будь яук вагу у світовій титанової галузі. Ця галузь сама по собі велика, з великими гравцями . Вона не може існувати як велика кількість розрізнених підприємств. Це факт.

Якщо Україна хоче залишатися серед гравців у цій галузі, вона повинна її консолідувати. Це наша переконаність і ми в цьому напрямку працюємо.

РБК-Україна: Коли можна буде очікувати якихось явних ознак консолідації цієї галузі, в 2013, 2014, 2015 році?

Борис Краснянський: Це не тільки від нас залежить. Все залежить від того, з якою швидкістю будуть проводитися приватизаційні процеси .

РБК-Україна: Політика в цьому питанні більше заважає чи допомагає?

Борис Краснянський: Я політики тут ніякої не бачу.

РБК-Україна: Це зовнішній фактор. Політика завжди є або дружелюбна, або агресивна, або нейтральна.

Борис Краснянський: На політику у нас люблять все звалювати, але в цій справі, мені здається, що тут більше питання бюрократичне. А не політичне.

РБК-Україна: Холдингу не вистачає, за суттю, двох ГЗК - Іршанського і Вільногірського. Чи маєте Ви намір, у раз , якщо вони будуть виставлені на приватизацію, поборотися?

Борис Краснянський: Безумовно.

РБК-Україна: Скільки Ви готові за них заплатити?

Борис Краснянський: Не готовий відповісти. Потрібно бачити за яким методом буде проходити приватизація. Напевно, будуть проведені оцінки незалежними організаціями. Будемо дивитися на ці оцінки. Ми маємо свою думку з приводу цих активів, але оцінок зараз давати не будемо.

РБК-Україна: В такому разі, питання про інвестиції в титанову галузь тут буде доречним. Ви можете відповісти які суми ви хочете вкласти в титанове напрям?

Борис Краснянський: У нас є програма до 2021 року. За цією програмою у нас сума інвестицій в цілому в титанову галузь може скласти до 2,5 млрд дол. Однак, ця цифра може змінюватися, тому що у нас там є кілька розгалужень, кілька сценаріїв розвитку .

Не все залежить від нас. Ринки поводяться дуже по-різному. Зараз, наприклад, істотна частка продукції титанової галузі у світі впала в ціні значно. Криза загальна, так чи інакше, а це впливає на всі наші бізнеси. І зокрема - на титановий напрямок.

І питань залишається багато. Як зіграють ринки? Як пройде приватизація? Як будуть грати інші глобальні гравці? Від цього і від багатьох інших факторів і залежать сценарії.

Тому в нашій стратегії є кілька розгалужень. Коли ми говоримо про суму в 2,5 млрд дол., то ми розуміємо, це сума може знадобитися для інвестування, якщо все буде йти за оптимістичним сценарієм.

РБК-Україна: Повертаючись до «Сумихімпрому», Ви сказали, що якщо цей актив буде виставлений на продаж, то, можливо, Ви його купите.

Борис Краснянський: Можливо, будемо брати участь.

РБК-Україна: Там і так знаходиться Ваш менеджмент. Тобто , Ви зсередини вивчаєте, осягаєте ті складності, ті провали, які є на цьому заводі і для того, щоб його перезапустити, навіть щодо перспективних напрямків, потрібні істотні реінвестиції. Скільки необхідно, щоб запустити два ключових цеху на повну потужність?

Борис Краснянський: Неправильно говорити, що там наш менеджмент. Цей завод державний. Інша справа, що природно, ми з ним кооперуємося, тому що ми ключовий гравець у цій галузі, і, природно, нам потрібно якимось чином політику в цьому напрямку будувати.

Що стосується «Сумихімпрому», то це підприємство дуже складне. Там більше проблем, ніж переваг, хоча там є деякі дуже привабливі шматочки з нашої точки зору.

Але знаєте коли йде розмова про те, скільки коштує « Сумихімпром», є дуже цікавий факт. Якщо ви в курсі, Фонд держмайна нещодавно виставив 5% цього підприємства на біржі. Цей пакет продається з середини літа, або якщо бути точніше, з кінця червня. І ніхто досі не захотів купити цей пакет на біржі. Чому не купили? Це пояснюється дуже простий причиною.

РБК-Україна: Якою?

Борис Краснянський: Якщо дивитися на підприємство, як на окреме, то економічно покупка цього об'єкта не має сенсу. Питання в тому, чи входить він у формовану вертикальну ланцюжок? Чи доповнює він своїми підрозділами Ваш перелік продуктів? Чи готові ви інвестувати в збитки на цьому підприємстві , щоб отримати додатковий прибуток в іншому місці? Ось те, що може виправдати таку покупку .

Там дуже багато проблем і багато висловлювалося думок про майбутнє цього підприємства. Багато хто говорить, що легше побудувати новий завод з нуля, ніж інвестувати в це підприємство. Але цей підхід працює, якщо керуватися суто економічними, прагматичними категоріями.

Адже є і соціальні категорії . Це одне з підприємств, яке формує зайнятість в регіоні. Це підприємство містоутворююче. Це не порожні слова. І в цьому плані Group DF, як можливий інвестор цього активу, всерйоз сприймає свою відповідальність у таких випадках.

РБК-Україна: Так, це важливе підприємство, багато людей залишиться без роботи у разі чого, але все-таки бізнес - це не якась благодійна місія. Але все-таки, продається 50%, наприклад, «Сумихімпром», і до якої суми ви будете готові торгуватися ?

Борис Краснянський: Не готовий сказати. Купуючи «Сумихімпром» , ти здобуваєш зобов'язання в короткостроковому , середньостроковому плані. Ти платиш за те, щоб більше платити. Потрібно розраховувати, скільки грошей ти готовий інвестувати туди, і який це може дати ефект. Моє завдання в цьому сенсі - подивитися на це з комерційної точки зору. Але приймати фінальне рішення , дивитися на всі аспекти подібної угоди, не тільки економічні, буде Рада Групи.

РБК-Україна: Виставляється на продаж певний пакет конкретного підприємства, що цікавить Вас. Скільки потрібно часу для прийняття рішення?

Борис Краснянський: Досить швидко, адже все, що нас цікавить, ми добре уявляємо, у нас деякі роботи зроблені. Нам потрібно просто зібратися, покласти їх перед собою, і почати оцінювати всі фактори. Це питання декількох тижнів.

РБК-Україна: Розкажіть більш детально для чого Група відкриває офіс в Індії?

Борис Краснянський: Це неправда , що ми відкриваємо офіс в Індії. Я б сказав, що ми вивчаємо можливості ведення бізнесу в Індії вже давно. Це почалося задовго до того, як я сюди прийшов.

Індія, з одного бок , - це колосальний рино, в тому числі для продукції нашої хімічної галузі, наприклад . З іншого боку, в Індії, наприклад, є колосальні запаси ільменіту, сировини для титанової галузі. Хоча б ці два фактори роблять Індію цікавим регіоном для нас.

У той же час, Індія - це одне з найбільш складних місць для ведення бізнесу у світі. Ми, звичайно, намагаємося пропонувати туди нашу продукцію, але це йде дуже важко. І стикаємося з тим, що будь-які питання там вирішуються повільно, виключно в'язко .

РБК-Україна: Зрозуміло, що країна складна. Але Ви згадали хороше, ємне слово «в'язкість». Ви, напевно, намацали інструменти подолання цієї в'язкості?

Борис Краснянський: Ще не можемо намацати. Якби ми намацали, то ми б вже ефективно і успішно робили там бізнес.

РБК-Україна: Може, більше працювати з місцевими лобістами, особами, які мають вплив на процеси, не в сенсі «заносу грошей», а в сенсі авторитету?

Борис Краснянський: Не знаю. Є питання, які у них централізовані, і їх вирішують центральні міністерства. У той же час, штати мають досить великі повноваження. Ця « илка», коли потрібно вирішувати питання на різних рівнях, призводить в ситуацію ступору .

На жаль, якщо стежити за міжнародною пресою, є приклади виходу інвесторів з Індії. Є випадки виходу великих великих міжнародних компаній. Але повторюся, потенційно це колосальний ринок. Дуже цікаво, але складно.

РБК-Україна: На якому етапі Ви зможете прийняти остаточне рішення, продовжувати борсатися в цій в'язкості чи забути?

Борис Краснянський: Ніколи не говори ніколи. Я не хочу зараз забігати наперед. Не виключено, що ми можемо призупинити будь-які спроби і почекати .

РБК-Україна: Чи будуть робитися найближчим часом спроби або купівлі активів з виробництва добрив за кордоном, в Росії, наприклад?

Борис Краснянський: Ми принципово ніколи не говоримо про угоди, які ще не відбулись, тому що це може призвести до їх зриву. Але наміри є, ми дивимося на активи в хімічній галузі в різних частинах світу - в Африці, Європі. Амбіції у нас достатньо великі . Ми дуже помітний гравець на світовому ринку. І це одна з причин, по якій ми не можемо наперед говорити про конкретні плани. Тому що це може вплинути якимось чином і на самі плани, і на ці наміри.

РБК-Україна: Горизонт цих намірів - рік, 2, 3, 5 років? Чи це важливі , але не термінові завдання , які можуть відкладатися до нескінченності?

Борис Краснянський: Ні. Є конкретні об'єкти, тобто об'єкти, з якими ми ведемо переговори. Але це не завжди прості переговори, завжди потрібно знайти компроміс між сторонами будь-то купівля або спільне підприємство.

Повинна бути ситуація, коли обидві сторони виграють. Це не завжди легко виходить. Це може взагалі не скластися. Тому горизонт може бути, починаючи від декількох місяців, якщо якісь домовленості будуть досягнуті, і, закінчуючи кількома роками.

Але у нас, повторюся, великі амбіції . Ми хочемо займати ще більш високе положення в світовому рейтингу компаній, що виробляють мінеральні добрива.

РБК-Україна: Повертаючись до внутрішньої ситуації в Україні, йде реструктуризація на «Нафтогазу України» шляхом поділу на три ключові напрямки - видобуток , транзит і внутрішній розподіл. Наскільки ви розраховуєте на те, що вам вдасться після реструктуризації стати ключовими гравцями саме в газорозподільній сфері в Україні?

Борис Краснянський: Я оптиміст Не бачу, чесно кажучи, особливих проблем у цьому сенсі .

Трохи неправильно поставлений саме питання. Справа в тому, що газорозподіл теж потрібно реструктурувати відповідно до європейських директив. Газорозподіл теж торкнеться питання поділу на транспортування та на постачання, наприклад. Але, якщо ми володіємо якимись пакетами акцій, ми вже ними володіємо. Те завдання, яке перед нами стоїть, це консолідувати, реструктурувати.

Але я не думаю, що це стає більш складним завданням в контексті реструктуризації «Нафтогазу». Це трохи інший рівень.

РБК-Україна: Ви очікуєте найближчим часом заходу нових гравців на газорозподільний ринок України?

Борис Краснянський: Крім нас вже є гравці. Знову ж, коли ми говоримо про газорозподілі, то маються на увазі облгази. Ми не маємо на увазі «Укртрансгаз», газотранспортну систему і «Укргазвидобування».

Облгази - це специфічна система, яка дуже давно вже почала приватизуватися в Україні. У ній ринок вільний . Зайти може хто завгодно.

Чи очікую я, що хтось дуже сильно зацікавиться цією галуззю? Відверто кажучи, ні. На мій погляд, у цій галузі має сенс функціонувати, коли ти дуже великий гравець. Тому що в цій галузі потрібні гравці , що володіють серйозною, зокрема, фінансової міццю.

Якщо Ви подумаєте про стан труб облгазів - їм по 50 з гаком років. Коли в одному облгазі, наприклад, кілька дрібних власників, то хто може інвестувати в майбутнє? А там без великих капітальних вкладень неможливо. Там є дуже багато моментів, які не помітні для споживача.

Єдині, хто б могли зацікавитися такими інвестиціями, - серйозні великі міжнародні компанії, які знають, що з цим робити. І ми, до речі, для цього бізнесу залучаємо людей з досвідом.

Нещодавно ми залучили хлопця, який працював у газорозподілі Чехії. Більше половини газорозподілу Чехії належить, до речі, німецької компанії RWE.

Чим чеський досвід нам цікавий? Тим, що він ще не cуперпросунутий, як у Західній Європі, який для нас як якийсь космос у цій сфері. І, в той же час, чеський ринок на кілька кроків попереду нас. Тому що вони вже в Євросоюзі, і почали впроваджувати ці речі істотно раніше, ніж ми. Зараз цей професіонал працює у нас, і ми дивимося, як з цим бути.

РБК-Україна: Чи очікуєте Ви продажу «Одеського припортового заводу» в цьому або наступному році? Чи готова до цього Група?

Борис Краснянський: Хотілося б очікувати, тому що ми, безумовно, дуже зацікавлені. Будемо брати участь.

РБК-Україна: Скажіть, чим займається компанія DF Aviation?

Борис Краснянський: Це один з наших непрофільних бізнесів, якому належить стати бізнесом. Він володіє низкою літальних апаратів, і ми хочемо, щоб він почав заробляти гроші.

РБК-Україна: Нещодавно банк «Надра » став титульним спонсором футбольного клубу «Динамо». Навіщо це потрібно банку, враховуючи те, що спонсорський пакет з утримання футбольного клубу, оцінюється від 50 млн дол. на рік?

Борис Краснянський: Утримаюся від коментарів про суми. Питання спонсорства - питання стратегії банку. У банку стоять конкретні завдання з роботи на відкритому ринку, зокрема, розвиток роздробу, і банк дуже помітно, сподіваюся, рухається в цьому напрямку. З цієї точки зору, він використовує різноманітні методи просування своїх продуктів.

Я вважаю , що «Динамо Київ» - це найсильніший бренд цієї країни в принципі, не тільки у футболі. Складно уявити інший український бренд, який розпізнав би в світі так, як «Динамо Київ». З цієї точки зору, вибір цілком усвідомлений, природний, зрозумілий . Це просування бренду банку «Надра».

РБК-Україна: Чого особисто Ви, як керуюча особа Групи, очікуєте від Днів України в Великобританії?

Борис Краснянський: Ми сформували пріоритети своєї корпоративної відповідальності. Один з пріоритетів - культурна дипломатія , поряд з утворенням, наприклад. Ми вважаємо, це абсолютно необхідним для України з точки зору однієї простої речі.

Чомусь в Україні вважають, що всі знають про цю країну. Але, на жаль, про неї взагалі дуже мало знають навіть у розвинених країнах; імідж, який склався у країни далеко не найсприятливіший не тільки серед бізнесменів, але і в цілому. Тому ми вважаємо, що дуже важливо сприяти тому, щоб про Україну формувалося більш збалансоване і правильне уявлення.

Україні є що показати в галузі культури, традицій, музики, літератури, моди, етнічних речей, кухні. Тому ми фінансово, і почасти організаційно, підтримуємо Firtash Foundation - фонд, який представить Дні України у Великобританії. Там буде три дні , заповнених цікавою програмою. Розраховуємо, що це може стати навіть регулярним івентом. Подивимося, як піде.

Спілкувався Антон Подлуцький