ru ua

Директор з цифрової трансформації "Дарниці" Андрій Романенко: COVID змінив парадигму взаємодії роботодавця та співробітника

Директор з цифрової трансформації "Дарниці" Андрій Романенко: COVID змінив парадигму взаємодії роботодавця та співробітника Директор з цифрової трансформації "Дарниці" Андрій Романенко (фото: прес-служба)

Фармацевтична компанія "Дарниця" ще задовго до пандемії COVID-19 визначила цифрову трансформацію як одну зі стратегічних цілей бізнесу, виділивши її в окрему функцію.

Починаючи з 2014 року, спільно зі світовими лідерами в області інформаційних технологій компанія вже реалізувала проекти загальною вартістю понад 100 млн грн. Це дозволило підвищити ефективність бізнес-процесів та забезпечити стійкість і адаптивність компанії в умовах нової реальності. Повна ж діджиталізація "Дарниці" тісно пов’язана з досягненням амбітних цілей компанії, зокрема – перетворенням на міжнародний бренд.

Останні три роки напрямок цифрової трансформації в компанії очолює Андрій Романенко. За цей час йому вдалося реалізувати ряд стратегічних проектів зі створення в "Дарниці" гібридної інфраструктури та забезпечення переходу на електронний фармацевтичний документообіг.

В інтерв'ю РБК-Україна Digital Transformation Director компанії розповідає, як діджиталізація дозволила оптимізувати множинні виробничі процеси та стала важливим кроком на шляху цифрової еволюції "Дарниці".

"Пандемія змінила не стільки ІТ, скільки парадигму взаємодії роботодавця та співробітника"

– Пандемія COVID-19 стала серйозним викликом для багатьох сфер. Як нова реальність вплинула на роботу ІТ-департаменту "Дарниці"? Що довелося змінювати?

– З точки зору ІТ-інфраструктури, "Дарниця" досить легко пройшла кризову точку переходу в нову реальність. Це стало можливим тому, що ми почали необхідні трансформаційні процеси набагато раніше. По суті, нам потрібно було лише масштабувати деякі IT-сервіси (наприклад, забезпечити велику кількість віддалених з'єднань).

Викликом же стала інша сфера – максимально швидко забезпечити присутність працівників в умовах, коли громадський транспорт не працює.

Ми промоніторили ситуацію й оптимізували маршрути співробітників. За допомогою Azure Map створили модель, що включала місця проживання працівників, інформацію про наявність власного чи службового транспорту, графік роботи. Програма розробила оптимальні маршрути, щоб дістатися до роботи.

Завдяки подібним цифровим рішенням ми впоралися з викликами й уникнули організаційного колапсу на початку пандемії.

– Які ще напрямки в роботі компанії змінилися під впливом пандемії?

– Пандемія прискорила процес зміни парадигми взаємодії між роботодавцем і працівником. Якщо раніше підходи до відносин формувались на принципі еmployee to company, потім – company to еmployee, то зараз мова йде про human to human. Це вже більше про емпатію, людський капітал, важливість людей взагалі. Саме пандемічна історія стала каталізатором цих змін в компаніях.

– Цей тренд притаманний лише для компаній в Україні чи для світу в цілому?

– Для світу в цілому, але у західних компаніях ці процеси почали розвиватись набагато раніше. Так само як й модель віддаленої роботи, про яку сьогодні багато говорять. Якщо ти працюєш вдома, ніхто не контролює твій час – ти сам за це відповідаєш, тому маєш бути більш сконцентрованим на результат.

Виходячи з цього, коли ще перед пандемією ми впроваджували Microsoft Office 365, ми позиціонували проект не скільки як заміну програмного забезпечення, а як трансформацію внутрішньої культури організації.

В першу чергу, ми хотіли дати співробітникам інструменти, які дозволили б їм самостійно управляти своїм часом, обмінюватись інформацією, файлами, організовувати команди, проводити телеконференції й так далі.

"Для успішної цифрової трансформації в компанії має бути відчуття важливості цих змін"

– На вашу думку, чи доцільно тим компаніям, які не встигли провести подібні трансформації до пандемії, інвестувати в такі проекти зараз?

– Якщо пандемія коронавірусу стала єдиним приводом для подібної трансформації компанії, а в цілому бізнес не має потреби в таких змінах, тоді це питання другорядне. Для успішної цифрової трансформації в компанії мають відчувати важливість цих змін.

Взагалі класична трансформаційна стратегія має два важливих погляди на її реалізацію. How we deliver (як ми працюємо) та What we deliver (що ми робимо).

В першому аспекті трансформаційні аспекти полягають в питаннях, які стосуються ефективності вже існуючих процесів (автоматизації роботи, бізнес-аналітики та іншого).

У другому ми говоримо фактично про створення нового цифрового продукту.

Світ стає більш цифровим, а компанії, які мають найбільшу капіталізацію у світі не виготовляють матеріального продукту (Google, Amazon, Microsoft, Facebook та інші).

Виходячи з цього, коли ми кажемо про трансформацію бізнесу, ми маємо думати про цифрові продукти, які допоможуть нам стати частиною цієї цифрової економіки.

– В цьому процесі є й інший аспект: як не почати проводити трансформацію лише заради трансформації?

– Це важливе питання. Коли ми трансформуємо компанію лише заради того, щоб бути в тренді – це найгірше, що можна придумати. Будь-яка зміна повинна мати за мету покращення основної функції компанії.

Якщо завдання вашої компанії – продажі, тоді, в першу чергу, ви маєте трансформувати продажі. Результат цих дій має принести вам додану вартість, завдяки якій ви зможете згодом покращити й інші процеси.

– Яка мета стояла перед "Дарницею" на початку трансформаційних процесів?

– У "Дарниці" є амбітна мета – стати брендом міжнародного рівня. Відповідно, для того, щоб конкурувати на світовому ринку, потрібна система й підходи такого ж рівня.

– Що вдалось реалізувати вже за цей час? Які ключові проекти можете назвати?

– З самого початку ми розуміли: якщо хочемо рухатись із трансформаційними процесами швидко, нам потрібна досить динамічна інфраструктура. Ми вирішили збудувати її на базі хмарних обчислень.

В партнерстві з компанією Infopulse та Microsoft ми побудували гібридну інфраструктуру, інтегруючи хмарні обчислення з локальними системами і власними додатками компанії.

Додатково ми змінили деякі робочі інструменти з використанням таких рішень, як Microsoft Office 365, налаштували базові політики з віддаленого управління мобільними пристроями, налагодили інтегроване комунікаційне середовище за допомогою Microsoft Teams. Все це – в стислі терміни і без збільшення кількості співробітників ІТ-департаменту. Масштабування систем та сервісів наразі обчислюється годинами, а не місяцями.

Іншим великим для нас напрямком стало вдосконалення систем фармацевтичного документообігу. Фармацевтика – жорстко регульована сфера. Ми шукали рішення не просто для вдосконалення існуючих процесів та систем, ціль була об’єднати та інтегрувати всі специфічні для цієї сфери процеси. Для цього ми пішли шляхом пошуку кращих світових практик та їх адаптації до українських вимог та особливостей.

В результаті ми повністю трансформували підхід до системи документообігу в компанії, створивши наскрізну та інтегровану модель взаємодії людей, систем та документів. Все це з використанням вже доступних хмарних обчислень.

Нові інструменти і системи вже довели свою ефективність. З однієї сторони ми можемо повноцінно працювати звідусюди, де є інтернет, з іншої – збудували нові процеси та надали нові інструменти для виконання ключових функцій компанії.

– Що в пріоритеті вашого департаменту цього року?

– У нас досить широка трансформаційна стратегія. Ми структурували її розділяючи на кластери, що стосуються майже всіх сфер діяльності компанії. Велику увагу приділяємо в цьому році питанням цифрового досьє та процесів управління якістю.

Крім того, у нас реалізується величезний проект діджиталізації процесів логістики, управління складом із залученням технологій від світових гігантів SAP, OpenText, SSI Schafer.

Впровадження нових систем відбувається також з використанням хмарних обчислень та гібридної інфраструктури, які були закладені на початку шляху цифрової трансформації. Управляючі системи на базі рішень від SAP зможуть безпосередньо керувати роботами, які будуть знаходяться "на землі", забезпечуючи роботу повністю автономного складу компанії. Це дуже амбітний і технологічний проект.

Про четверту індустріальну революцію

– Як створення нового цифрового продукту вже вплинуло на конкурентоздатність компанії?

– Для забезпечення конкурентної здатності сучасні компанії мають ставати частиною цифрової економіки. І допомагає в цьому так званий комбінаторний ефект знань, технологій та їх доступності.

Недарма зараз говорять про четверту індустріальну революцію у зв'язку з накопиченим досвідом, доступністю технологій та суттєвим зниженням вартості основних компонентів, таких як вартість комунікаційних послуг, вартість систем накопичення та обробки інформації, IoT (Internet of Things) компонентів та ін.

Той, хто проігнорує четверту індустріальну революцію й не долучиться до процесу цифрової трансформації, рано чи пізно залишиться поза світовою економікою і надовго випаде з цього економічного контексту.

– Як держава Україна пристосовується до цих змін? Зі сторони бізнесу які є побажання до влади?

– Держава дуже повільно пристосовується до цих змін. Ми з цим зіткнулись при створенні електронного досьє для лікарських засобів.

Ми розробили класний проект за європейськими стандартами, але, на жаль, ми не можемо подавати його українському регулятору, оскільки він не здатний приймати досьє препарату в електронному вигляді.

З власного досвіду можу сказати, що у будь-яких структурах, у тому числі державних, головне – це готовність людей до змін.

Технології зараз, надзвичайно доступні. Україна має достатню кількість фахівців для реалізації таких процесів, але навички цього кваліфікованого сегменту все більше спрямовуються за межі нашої держави. Потрібно лише бажання та воля для впровадження таких технологій.

Сьогодні саме приватні компанії є головним рушієм цифрових змін. "Дарниця" вже давно активно просуває необхідність впровадження прогресивних змін та ілюструє їх ефективність на власних прикладах.

"Цифрова трансформація призводить до розширення, а не скорочення компанії"

– На скільки вірне твердження, що цифрова трансформація вигідна і власникам компанії, і її співробітникам? Адже, для перших – це великі інвестиції, а для других – ризик втратити роботу.

– Говорячи про цифрові технології та зміни в компанії, йдеться про суттєві зміни в роботі з інформацією, зміну та автоматизацію процесів, застосування хмарних обчислень. Профіль сучасного співробітника змінюється, постають нові вимоги, з’являються нові кваліфікації. Збільшується об’єм інформації, з якою працює компанія, та з’являється можливість застосовувати інформацію в прийнятті управлінських рішень.

Для бізнесу – це розширення і нові можливості, для співробітників зростання. Цифрова трансформація не приводить до скорочень. Вона створює можливості для розвитку і зростання співробітниках, мандрівкою до нового світу цифрових технологій коштом роботодавця.

Для прикладу: до того як у 2008 році "Дарниця" запустила новий склад, він займав значну площу і в міру збільшення об’ємів виробництва поглинав все більше і більше території компанії. Після того, як запустився автоматизований високостелажний склад на основі рішення Schafer, кількість персоналу зменшилася вдвічі, фізична праця майже виключена. Це процес заміни рутинних, фізичних операцій, під час якого вивільнені співробітники отримали нові можливості – додаткову кваліфікацію і розвиток в компанії.

Директор з цифрової трансформації "Дарниці" Андрій Романенко: COVID змінив парадигму взаємодії роботодавця та співробітника

Виробництво ліків на заводі "Дарниці"
(Фото: Віталій Носач/РБК-Україна)

– Тобто шляхом перекваліфікації вони перейшли на більш сучасні позиції в компанії?

– Цифрова трансформація створює нові можливості для розвитку по горизонталі для співробітників компанії. Зараз від людей очікується менше фізичної сили. Тобто ці процеси частіше розглядаються як нові можливості для бізнесу, ніж скорочення персоналу.

– Як відбувалася інтеграція співробітників "Дарниці" в нові процеси в рамках діджиталізації компанії?

– Для цих проектів була вже досить успішно відпрацьована технологія навчання співробітників. Наприклад, є такий підхід train the trainer – навчи вчителя. Для цього з бізнесу залучаються найбільш кваліфіковані чи найбільш здатні співробітники, які стають певною мірою амбасадорами цих нових технологій.

Спочатку навчаємо амбасадорів нових технологій та процесів, потім вже амбасадори цих технологій і проектів самостійно передаються знання в середині компанії.

На навчання витрачається багато зусиль, ми залучаємо максимум людей, проводимо величезну кількість презентацій, запрошуємо тренерів. Співробітники компанії мають відчувати, що це серйозно.

Відомий підхід полягає в виявленні та формування людей, яких ми називаємо – Champions, це співробітники, котрі цікавляться новими технологіями, інноваціями. Вони стають лідерами впровадження таких технологій в команді. Ми заохочуємо їх, навчаємо, розвиваємо як тренерів, і вони стають агентами змін на різних рівнях і ведуть за собою інших. Такий підхід ми застосували, наприклад, коли розгорнули платформу Microsoft Office 365.

– Чи стикається компанія з ейджизмом? Адже в Україні панує стереотип, що старше покоління погано звикає до нових технологій.

– Середній вік співробітників "Дарниці" – 40 років. Це досить поважний вік для фахівців, тож чи можна говорити про ейджизм в нашому випадку.

Існує стереотип про те, що енергійність характерна для молодої людини та визначає її як більш успішну в компанії. Взагалі це не факт, але ж очевидним фактом є досвід, як з точки зору hard skills, так і з точки зору soft skills.

Свого часу мене вразив інший момент. Коли я працював в Міністерстві економіки, я був шокований, дізнавшись, що на ринку праці ІТ середній вік спеціаліста на той час складав 26 років. Це говорить про те, що сфера розбалансована, тому що у 26 років ти можеш мати певні technical skills, але те, що називається емоційним капіталом, досвідом роботи з людьми, знань на макро рівні однозначно сформоване ще не повністю.

Можливо, це теж певною мірою дає розуміння, чому український ІТ-сегмент економіки скоріше використовуються як ресурс для створення доданої вартості продукту чи компанії за межами нашої держави.

"Трансформаційний імператив має йти від найвищого керівництва компанії"

– Від кого має йти зміна цифрової парадигми в компанії? Яка роль керівництва, власників в цих процесах?

– Трансформаційний імператив має бути наданий найвищим керівництвом компанії. Трансформації не здійснюються знизу.

Крім того, в компанії має бути адаптована організаційна структура для забезпечення реалізації змін. Це важлива частина загальних змін. Звичайно, ми повинні розуміти, що нам потрібно корегувати візію, місію та стратегію компанії.

Основним є питання доцільності та актуальності змін в самій компанії. Адже якщо компанія сьогодні успішно функціонує та має непогані перспективи на майбутнє, то для чого потрібно витрачати час та ресурси для будь-яких трансформаційних процесів, в тому числі цифрових, які зазвичай не мають низьку вартість. Часто візія, місія може навіть не містити цифрову трансформацію, бо це лише засоби досягнення.

– Тобто трансформація не обов'язково має передбачати впровадження саме цифрових змін?

– Цифрові технології – це засоби, за допомогою яких ми досягаємо певних змін. Ці та інші засоби мають допомогти досягти нам кінцевої мети – увійти в цифрову економіку, стати кращими на ринку тощо.

Якщо ми хочемо мати digital-контент, якщо ми хочемо бути в Facebook, Instagram, TikTok чи отримувати продажі від цифрової аудиторії, то, звичайно, ми маємо використовувати цифрові технології. Але ж питання полягає в тому, що ми хочемо кінець кінцем надати найкращі, як ми віримо, товари чи послуги певній цільовій групі. Це вже не питання цифрової трансформації. Це питання трансформації компанії, з урахуванням сучасних тенденцій, розуміння нових технологій.

Втім, це обов'язково імператив, який надається вищим керівництвом. Інакше це не злітає.

Людина за натурою протидіє змінам. Ми консерватори. Нам комфортніше жити у відомому світі. Але трансформація – це завжди вихід із зони комфорту, як зараз модно говорити. Досягнення нового без такого імперативу можна не починати. Це надсерйозна задача.

Коли компанія йде шляхом трансформації, цей процес має супроводжуватись потужною комунікаційною кампанією. Треба разом святкувати перемоги, в компанії усі мають бачити результат. Мають бути збудовані сходинки, якими люди піднімаються, вибудовуючи власну кар’єру в результаті реалізації трансформаційних проектів. Це теж має стимулювати залучення команди до змін.

– Згідно з міжнародними рейтингами саме фармацевтична індустрія входить в перелік найбільш інноваційних компаній. А як ви оцінюєте інноваційність вітчизняної фарми? Чи можуть українські компанії конкурувати з глобальними гравцями?

– Якщо говорити про те how we deliver (як ми працюємо), то в цьому плані українці досить технологічні. Вони технологічні в фармі, вони технологічні в фінтеху, банківській сфері. Є, кому це впроваджувати і компанії досить сміливі у впровадженні цих технологій. Кількість технологій, які ми впроваджуємо тут, дійсно суттєва.

Трансформаційні проекти, які ми впроваджували, передбачають значні інвестиції з точки зору фінансів, ресурсів, знань. Попередньо я вивчав досвід світових компаній, які багато у чому росли шляхом злиття та поглинання і тому накопичили сукупність різноманітних систем та роз’єднаних процесів, які дуже важко об'єднати. Ми ж частіше будуємо з чистого листа і тому технології, які використовуємо, іноді навіть більш прогресивні за ті, якими користуються європейці чи американці.

З точки зору інноваційності цифрового продукту, Україна також швидко розвивається. Ми дивимось в сторону електронної комерції, причому електронної комерції для усіх сегментів, не лише business to business, а й business to customer, що не характерно для промислових компаній.

В Україні існують проблеми зі створенням продукту інтелектуальної власності. При реєстрації патентів часто надають перевагу іншим країнам. Наприклад, Ізраїль –серед лідерів з точки зору зареєстрованих патентів, тому що ця країна створила всі умови для захисту інтелектуальних прав.

"Світла" голова, яка працює в Україні, скоріше зареєструє свій патент в Америці, Ізраїлі чи Ірландії, тому що там законодавство більше адаптоване до захисту інтелектуальних прав, ніж в Україні. Це та сфера, в якій ми безмежно програємо світу. Але, знову ж таки, це не питання технологій.

– За весь той час, скільки "Дарниця" займається цифровою трансформацією, компанія інвестувала понад 100 млн грн. Як оцінити рентабельність таких інвестицій? Наприклад, як порахувати впровадження системи документообігу в компанії?

– Ми рахували, скільки нам буде коштувати помилка в досьє препарату. Моделюємо ситуацію: ми щось неправильно написали, хтось не прочитав чи не перевірив, регулятор нам повертає документ. Це значить, що ми на кілька місяців затримали вихід препарату і можемо порахувати, скільки недоотримали від його продажів за цей час.

Це один з аспектів, який є частиною розрахунків активності інвестицій. В цілому ж, за нашими підрахунками, ми виходимо на окупність таких технологій за три-п'ять років.

– Підсумовуючи, на вашу думку, які ІТ-тенденції будуть домінуючими в цьому й найближчих роках?

– Світ однозначно буде рухатись в сторону електронної комерції. Електронна взаємодія буде домінувати над фізичною. На цьому фоні зміниться й парадигма відносин компаній. Великі офіси будуть відходити в минуле, відповідно, вся інфраструктура, яка організовувалась навколо великих офісів, буде поступово сходити нанівець.

Новим викликом стане побудова нової інфраструктури для окремих домогосподарств. Якщо ти хочеш працювати вдома, ти маєш для цього мати всі умови. Напевно, з цим буде пов'язаний й підхід до переміщення людей. Якщо раніше люди з’їжджалися у великі населені пункти, то зараз офіси будуть з’являтись вдома. Офіси будуть зникати як великі центри, відповідно, буде будуватись потрібна інфраструктура навколо житлових будинків.

З точки зору виробництва, як я казав, доступність інтернету, інтернет-речей буде превалювати в розвитку виробничих процесів. В цьому разі більше технологій, менше фізичної роботи. Для сучасних виробництв це потужний виклик.

З точки зору медицини, напевно, буде певний рух в сторону зміни концепції від генеричних препаратів до персоналізованої медицини і розвиток інноваційних технологій, що сприятимуть цим процесам.

– Це перспектива якого часу, вам як здається?

– Я думаю, що через десять-п'ятнадцять років ми побачимо ринок зовсім іншим і пов'язаний з цим інший ринок медичних послуг – телемедицину. Але для цього має будуватись відповідна інфраструктура. Поліклініки мають бути схожими більше на центр комунікаційних послуг. Другий аспект – самі медики мають стати частиною цього напрямку.